家電管家 馮帆：上門只是形式不是根本

　　借助去年上門經(jīng)濟大潮，提供上門維修手機的家電管家開始受到關(guān)注。經(jīng)過了一年多的發(fā)展，家電管家的服務(wù)品類開始拓展，業(yè)務(wù)形態(tài)上也出現(xiàn)變化。家電這條生態(tài)鏈上，未來的想象空間在哪里?以下內(nèi)容為家電管家 馮帆(馮帆，家電管家創(chuàng)始人、CEO，他曾在三星中國服務(wù)總部工作八年，2013年時創(chuàng)辦家電管家。)口述：

　　2013年O2O剛開始興起，當(dāng)時我還在三星做財務(wù)工作，直覺告訴我這可能是一個機會，因為手機這個行業(yè)里面一直是有比較大的痛點，整個行業(yè)完全是畸形的。這一點主要體現(xiàn)在廠家跟維修站之間是不可調(diào)和的矛盾。

　　過去，像三星這樣的廠家的維修點都是通過外包來做的。所有廠家在售后這一塊都不會自己去投入，一是成本問題，另一個如果產(chǎn)品線開始變化或者轉(zhuǎn)型，自營的售后對廠商會是很大的包袱。

　　在這種情況下，雙方矛盾就在于廠商追求用戶滿意度，而維修站老板只是為了賺錢，利益不一致，導(dǎo)致一直沒有好的辦法解決。

　　既然有痛點就是有機會的。家電維修算生活服務(wù)比較專業(yè)的一塊，而且還是一個半開放市場，有廠家，有運營商，有賣場等等，特別像汽車后市場的生態(tài)鏈。這個市場很亂，當(dāng)時我們出來創(chuàng)業(yè)也是希望讓非標(biāo)服務(wù)更加標(biāo)準(zhǔn)化，讓復(fù)雜的流程更加簡易化，讓用戶體驗更好。

　　上門只是形式，不是根本

　　我們所做的上門家電維修，上門只是個形式，真正的改革在三個地方：

　　第一點是改變了報價方式，先報價，報死價，改變了之前的信息不透明;

　　第二點是改變了人員收入結(jié)構(gòu)，之前維修人員都是提成來掙錢，現(xiàn)在是每一單都是固定的勞務(wù)費，這個點可以解決工程師欺騙用戶的問題;

　　第三點管控零配件，全部直供，卡住了零配件的供給問題。這三個點構(gòu)成一次維修交易的三大點，也是改變整個服務(wù)體驗的關(guān)鍵。

　　我們現(xiàn)在給用戶提供兩種維修方式，一個是更換原廠配件，一個是第三方的配件，第三方也就是我們管控的零配件。我們在深圳有一個小工廠，主要是負(fù)責(zé)采購以及檢測，我們也有相對固定的兩三家供應(yīng)商。

　　原廠的流程其實是我們跟廠家維修站去合作，等于幫助廠商維修點去引流，這一塊我們基本沒有利潤。第三方完全由我們來管控，從零配件到流程都由我們控制。目前第三方零配件大概占到全部訂單七成左右，因為第三方的價格相對便宜，大部分用戶對價格還是敏感的。

　　但是在原廠這一塊，我們現(xiàn)在也開始直接和廠商合作，拿授權(quán)。譬如現(xiàn)在我們拿到了兩家手機廠商的授權(quán)，我們會幫助他們在一些城市啟動上門維修的服務(wù)。

　　TO C的服務(wù)，為什么也要做B端

　　我們?nèi)ツ暌恢痹谧鯟端，但是起量比較慢，畢竟這是一個低頻的生意。手機故障率平均大概7%左右，而且有人壞了可能也不修。我們現(xiàn)在除了維修以外，也開始做回收做換新，基本上能夠維持在平均一年一次的頻率。

　　過去我印象中老覺得B端只是一個生意，它是一個賺錢的事，但改變不了什么本質(zhì)。所以之前我們一直只做C端，但慢慢發(fā)現(xiàn)這樣做量起不來，所以就開始嘗試做B端，除了跟廠商的合作之外，我們也開始和運營商合作做手機的以舊換新。

　　所有上門服務(wù)都有一個硬傷，就是效率問題，因為服務(wù)人員要耗費時間在上門的路程上，一定沒有原來在實體店里的效率高，這是一定的。好處就是用戶體驗會更好。我們目前月單量2000-3000單，也確實存在工程師時間填不滿的問題。對于平臺的公司來說，就是要擴大覆蓋能力，用人數(shù)去填補這個效率問題。

　　跟B端合作能夠幫助我們增加覆蓋能力，反映到C端那里就是你的上門時間快，人多，現(xiàn)在每天只有8個小時可以提供服務(wù)，以后人多了可以12個小時或者更長時間。而對B端來說，回收市場上量越大影響力就越大，量大之后可以給C端更好的價值。所以在我們這個行業(yè)是要混著來的，光打C端會很慢，前期需要B端C端聯(lián)動，最終市場還是在C端。所以我們今年在打法上有一個比較大的變化，變化后單量確實上來得比較快。

　　B端的服務(wù)是我們業(yè)務(wù)的內(nèi)核，能夠掙到錢，但風(fēng)險是可能會喪失自己的品牌，淪為一個大的維修點。而外核是更個性化的2C的服務(wù)，譬如安裝路由器、攝像頭，這一塊我們可以走在廠商的前面。外核會做得很廣，而內(nèi)核更加專業(yè)化一些。

　　中央工廠模式

　　除了和B端的合作，如何想辦法提高使用頻次對我們來說也很關(guān)鍵。今年我們上了置換服務(wù)，也就是變相的回收，可能在用戶還沒有觸發(fā)回收需求的時候，通過以舊換新的方式刺激他。

　　陸續(xù)我們還會增加很多主動需求的服務(wù)。北京地區(qū)正在做白電的測試，包括白電維修和清洗。家電清洗類的服務(wù)，很多家政平臺也在做，但是家電這個領(lǐng)域我相信還是我們來做相對專業(yè)性更高一些。未來我們的工程師可能分為兩類，一類是3C，一類是白電。

　　切入白電這一塊，我們也會和B端合作，包括蘇寧、京東。家電清洗是有粘性的，用戶重復(fù)購買率是比較高的，但是讓用戶消費第一單比較難，所以第一單要通過B端去合作，B段作為促銷或者優(yōu)惠的手段，刺激用戶去體驗第一次的清洗服務(wù)。通過B端把門敲開，后面的服務(wù)就有粘性了。

　　我們在業(yè)務(wù)上的擴展，除了第一種品類上的擴展，譬如從手機到冰箱、電視、洗衣機，還有服務(wù)內(nèi)容的一個擴展，比如現(xiàn)在只做維修，再增加安裝、清洗、回收等等。

　　家電管家 馮帆表示：我們會做一個中央工廠的模式，下面輻射很多上門的維修人員或者上門的服務(wù)人員。不同于京東這樣的中央工廠，我們會提供更多專業(yè)的服務(wù)，做的是臟活累活。通過跟B端的合作，以及對C端的服務(wù)，可以從上游打通整個供應(yīng)鏈，還可以再往前去做，提供一些金融服務(wù)，未來玩法還有很多。