傳統(tǒng)企業(yè)玩死自家電商的幾種方法
是的，阿里生態(tài)成型，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷;京東背靠騰訊，劍走偏鋒;隨著兩大電商平臺(tái)先后上市，電商第一波浪潮風(fēng)光落幕。
而微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨口中“無(wú)電不商”的理念現(xiàn)已滴深入人心。在此基礎(chǔ)上，可以預(yù)見(jiàn)，電商的第二波浪潮將是各種傳統(tǒng)商業(yè)的“觸電”。
但關(guān)鍵是，沒(méi)有現(xiàn)成的“樣板”，傳統(tǒng)玩家們只能在混沌中摸索，有人費(fèi)心耗力，方向?qū)α?，成?ldquo;先驅(qū)”，另一群人雖然同樣認(rèn)真，但方向錯(cuò)了，于是，便成了“先烈”。
如今，“先驅(qū)”們講得太多，難免審美疲勞，還是說(shuō)說(shuō)“先烈”們可悲可嘆案例，或更能啟發(fā)大家警醒。
———————悲劇開(kāi)始
“拿到了電商船票，不一定能上得了電商的船。”某食品電商創(chuàng)始人張?jiān)?化名)這樣總結(jié)道。早年，他曾在一家傳統(tǒng)食品公司工作，從一線搬運(yùn)工做到集團(tuán)總經(jīng)理花了9年時(shí)間，幾乎輪崗過(guò)所有部門(mén)。
2010年，張?jiān)趴吹诫娚檀髣?shì)已成，向董事會(huì)提議開(kāi)拓電商領(lǐng)域，他一邊努力學(xué)習(xí)電商知識(shí)，一邊在實(shí)踐中摸索合適自家的電商之路，同時(shí)向董事們灌輸電商理念，讓他們明白，電商遠(yuǎn)不只是在淘寶、天貓或京東開(kāi)店，其背后要求急速的供應(yīng)鏈運(yùn)作模式，更高效的消費(fèi)需求反饋和更接地氣的營(yíng)銷(xiāo)技巧。
慶幸的是，最初，董事會(huì)對(duì)張?jiān)诺母鞣N“奇思妙想”都給予鼎力支持。由此，這家地方級(jí)食品公司以電商品牌蜚聲網(wǎng)絡(luò)，訂單快速成長(zhǎng)，規(guī)模迅速做大，不過(guò)1年半時(shí)間，月銷(xiāo)售額已超千萬(wàn)元。
時(shí)至2012年末，張?jiān)排袛?，電商?xì)分領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)將在未來(lái)2、3年內(nèi)塵埃落定，贏家將通吃大部分市場(chǎng)利潤(rùn)，因此，他請(qǐng)求董事會(huì)批準(zhǔn)將電商業(yè)務(wù)拆分，獨(dú)立成立公司，引入外部VC，加速做大電商，拉開(kāi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離。
但這次，董事會(huì)沒(méi)有批準(zhǔn)張?jiān)诺奶嶙h，其家族企業(yè)的特性顯現(xiàn)出來(lái)，他們深怕人權(quán)、事權(quán)、財(cái)權(quán)旁落，最終“摘了電商桃子”的不是自己。此后，更開(kāi)始對(duì)張?jiān)旁龆嘞拗?，甚至直接插手業(yè)務(wù)運(yùn)作。
以至于，數(shù)月后，張?jiān)挪坏貌浑x開(kāi)原公司，用10多頁(yè)P(yáng)PT拿到近千萬(wàn)元天使投資，開(kāi)創(chuàng)自己的電商品牌，僅僅1年后，該品牌月銷(xiāo)售額就破2000萬(wàn)元，迅速霸占各電商平臺(tái)品類(lèi)第一。
后來(lái)，那家傳統(tǒng)食品公司的電商雖在，但已經(jīng)沒(méi)了“魂”，人才流失，業(yè)務(wù)量不斷下降，知名度不斷被稀釋……有趣的是，其母公司后來(lái)成了張?jiān)牌放频拇蠊?yīng)商，利潤(rùn)孰高孰低，不言而喻。今年，該公司董事長(zhǎng)與張?jiān)旁谀炒髸?huì)上再見(jiàn)，雙方都只剩唏噓。
用管理學(xué)的話(huà)說(shuō)：戰(zhàn)略眼光決定格局，影響結(jié)局。就這樣，一家本可以成為標(biāo)桿的傳統(tǒng)企業(yè)電商，被自己玩殘，還培養(yǎng)出一個(gè)無(wú)可比擬的對(duì)手，恐怕“No Zuo No Die”就是對(duì)它最精確的描述。
與之不同的是寧波一家服裝企業(yè)，該企業(yè)的前電商負(fù)責(zé)人房成(化名)告訴記者，這家企業(yè)為Zara、H&M做ODM(Original Design Manufacturer，原始設(shè)計(jì)制造商)，一直是出口企業(yè)中的佼佼者，擁有工貿(mào)一體化(從最初的紡紗、織布、印染到后面的剪裁、貼花、縫紉、制衣，一條龍的體系)超強(qiáng)的生產(chǎn)能力，和成本優(yōu)勢(shì)，一直想轉(zhuǎn)口內(nèi)貿(mào)，樹(shù)立自有品牌，搭上國(guó)內(nèi)消費(fèi)升級(jí)的快車(chē)。
于是，2010年，在公司董事長(zhǎng)支持下，由CIO房成帶隊(duì)，開(kāi)始在電商領(lǐng)域開(kāi)疆拓土。因?yàn)榇钌戏b電商超速增長(zhǎng)的順風(fēng)車(chē)，其下三個(gè)電商品牌做得風(fēng)生水起，總交易額快速攀升到每月上百萬(wàn)元。
然而，問(wèn)題也接踵而至。因?yàn)槭莻鹘y(tǒng)的外貿(mào)生產(chǎn)體系，按單生產(chǎn)、流水線排期都講求提前準(zhǔn)備和計(jì)劃，不能應(yīng)對(duì)電商快速變化的銷(xiāo)量，更無(wú)法應(yīng)對(duì)消費(fèi)者小批量、多批次的快時(shí)尚需求。為此，房成不得不另尋代工，如此，無(wú)法發(fā)揮工貿(mào)一體化優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致成本不斷攀升。
加之，人力資源、財(cái)務(wù)管理體制陳舊，房成難用重金聘請(qǐng)電商高手助陣，導(dǎo)致供應(yīng)鏈問(wèn)題不斷，營(yíng)銷(xiāo)效率難以提高。同時(shí)，同行們還競(jìng)相模仿其模式。
后來(lái)，房成管轄的三個(gè)電商品牌難以繼續(xù)保持快速增長(zhǎng)，利潤(rùn)又在代工外包和價(jià)格戰(zhàn)中被消弭殆盡。最終，未滿(mǎn)3年，公司董事會(huì)便結(jié)束了他手中的電商項(xiàng)目。房成也選擇了離開(kāi)。
如西方一位商業(yè)大師所言：企業(yè)管理的本源不是建立一個(gè)四平八穩(wěn)的組織讓一切井井有條，而是要樹(shù)立一個(gè)核心的業(yè)務(wù)，讓它帶著員工和組織構(gòu)架往前走。房成的老板愿意嘗鮮電商，但卻不能為之及時(shí)、更多地改變多年積淀的運(yùn)作體系，讓電商帶著“前進(jìn)”。
“這代表多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)大佬的心態(tài)：穩(wěn)定和利潤(rùn)更重要，電商只是補(bǔ)充，成就最好，不成就放棄。”某電商服務(wù)商CEO李偉告訴記者。在他眼中，更奇葩的是，一線下商業(yè)地產(chǎn)當(dāng)家人，力邀他為之提供電商解決方案，但卻絲毫不允許線上與線下出現(xiàn)任何沖突，結(jié)果，包括李偉在內(nèi)的N家服務(wù)商都沒(méi)法伺候好這位“主兒”——因?yàn)樗碾娚涛瓷阉?hellip;…
沒(méi)錯(cuò)，“先烈”們不敢顛覆自己，總是“思想飛出很遠(yuǎn)，但身體還在擰巴”，要么，懼怕沖擊自己的傳統(tǒng)體系，絲毫不敢得罪各利益方;要么，依靠陳舊的運(yùn)營(yíng)體系，無(wú)力催動(dòng)電商變化多端的發(fā)動(dòng)機(jī);要么，囿于傳統(tǒng)商業(yè)的格局，固步自封……
恰如日本首富——優(yōu)衣庫(kù)(UNIQLO)創(chuàng)始人柳井正在《一勝九敗》中所述：失敗是過(guò)程，只有從這些過(guò)程中汲取“養(yǎng)分”，才能結(jié)出成功的果實(shí)。只是，面對(duì)諸多失敗的電商案例，傳統(tǒng)企業(yè)的大佬們真能有所領(lǐng)悟么?
