B2B2C模式的運用

　　B2B2C是個兩邊不靠的模式，既沒有B2C的標準化高質(zhì)量服務，又沒有C2C的商品豐富度，和兩種模式相比價格也沒優(yōu)勢。其實B2B2C更靠近B2C，用戶通常會以B2C的標準來要求B2B2C，那么我們就來看看B2B2C相比B2C的劣勢：

　　標準

　　由于控制價格;商品質(zhì)量;服務;配送;售后等關鍵因素的是眾多參差不齊的商戶而不是平臺本身，所以平臺沒辦法制定統(tǒng)一的標準，自然也會影響用戶體驗。舉個簡單例子，用戶在平臺上下了一個訂單，買了書和數(shù)碼，結果書三天就送到了，數(shù)碼等了一周才送到，還是壞的，款已經(jīng)付了，退換還很麻煩，這就是很爛的體驗。

　　庫存配送

　　平臺本身沒有庫存，也不可能和幾十上百個商戶的庫存系統(tǒng)對接(有部分商戶可能都沒有庫存系統(tǒng))，也就導致了上架商品實際庫存的不可知性，完全靠商戶人工更改。那么就很有可能出現(xiàn)下單沒貨的現(xiàn)象，商戶要不就告訴你沒貨退款，要不就忽悠你轉型。再看配送，國內(nèi)的物流環(huán)境本來就差，快遞公司送貨速度慢磕碰損壞丟件少件都是很常見的事，就看發(fā)貨方與快遞公司的博弈。B2C的訂單集中，件數(shù)多，又有專門的物流部門負責管理，可以在與快遞公司的交涉中掌握一定話語權;而B2B2C的商戶訂單分散，件數(shù)少，在與快遞公司的交涉中沒有什么話語權。有很多小快遞公司光靠接卓越當當?shù)挠唵尉蛪蛏妫敲醋匀蛔吭疆敭攲λ麄兊囊笏麄円宦蓾M足，前年有過這么一件事：一個卓越的用戶與快遞公司的配送員發(fā)生沖突，用戶投訴到卓越，卓越當即停了快遞公司一半的訂單，結果快遞公司的副總親自上門向用戶道歉，并且開除快遞員。這雖然是個例，但B2B2C的商戶顯然是沒有這種實力的。另外由于平臺的特性，所以B2B2C通常不支持貨到付款，而貨到付款正是B2C的核心優(yōu)勢之一。而且在運費上，絕大部分B2C為了競爭都會采取運費補貼的政策，而 B2B2C的商戶顯示不太可能這么做。

　　客服售后

　　平臺的客服，不涉及到訂單處理，也不了解商品的問題，對用戶的需求和問題只能轉達給商戶，不能第一時間響應，而對商戶又沒有控制力，只能溝通協(xié)調(diào)。售后也是同樣，商品出了問題，其實平臺作為中介，解決的能力是不夠強的，很多時候，商品出現(xiàn)問題，說不清是誰的問題，或者商品已經(jīng)使用過，不符合退換貨條件。B2C的客戶是用戶，可以去以客為尊滿足用戶，大不了自己承擔損失。而B2B2C的客戶實際上是商戶，卻又依賴用戶來吸引商戶，作為利益導向的商戶，抱著能不承擔就不承擔的心理，平臺只能去協(xié)調(diào)解決。至于一些平臺和線下賣場打出的“先行賠付”概念，也比較扯淡，一是認定難，二是即使認定了，賠付難，因為商戶不認可，如果平臺貿(mào)然拿商戶的押金去賠付，很容易演變成商戶和平臺的糾紛，而且強勢的商戶甚至進駐平臺的時候就不會給押金，而平臺如果用自己的錢去賠付，那就成了替人受過了。

　　價格劣勢

　　商戶本身很難有價格優(yōu)勢:

　　一是商戶自身實力所限，真正有實力的大型商戶要不就專注線下業(yè)務，要不就自建 B2C或借助卓越或淘寶這樣的成熟線上通路，需要平臺的往往是實力不夠的中小型商戶;

　　二是商戶的利潤導向，不會像B2C那樣為了沖規(guī)模拿投資去撇脂策略低價競爭;

　　三是平臺收取費用增加的成本，B2B2C是要收費的，不像C2C去免費經(jīng)濟，這個費用加在商戶身上，商戶要不在商品上加價，要不在自己的利潤上扣除，前者的可能性更大些，畢竟作為商戶并不愿意自己的利潤減少。

　　參與度

　　商戶有自己的主營業(yè)務，把平臺不過看成一個額外的銷售渠道，不會投入非常大的精力和資源，目標是盈利賺錢，不像B2C那樣為了市場份額;品牌和上市不計成本的投入。而平臺自然的中介性質(zhì)決定，也不可能像B2C那樣去大把投入在技術和推廣上。所以以B2C的5大因素：價格;服務;速度;庫存和WEB端的用戶體驗，B2B2C都沒有什么優(yōu)勢。

　　如果把在線零售比成餐飲，B2C就像大飯店，靠牌子;標準的服務和硬件條件吸引講究食客;而C2C則像街邊的大排檔小飯鋪，便宜，便捷，量大份足，食客倒也可以飽腹。兩者都有自己的顧客群，而B2B2C則兩邊都夠不著。在全球來看，B2B2C成功的案例也不多。能夠在本土市場占據(jù)很大份額的也就是日本的樂天和臺灣的雅虎奇摩，不過它們都是建立在幾個基本之上的：1.島嶼國家和地區(qū)，區(qū)域小，物流高度發(fā)達;2.商業(yè)成熟，商戶素質(zhì)高;3.與遍布全島的7-11等便利店相結合展開自提和配送;4.人口少，B2C少。