O2O生鮮電商折騰多年，回歸線下社區(qū)生鮮？

HiShop最新消息，已經(jīng)“萎縮“了幾年的實體零售，過去一個月接連不斷的消息似乎暗示著它開始恢復生機。

11月15日，阿里投資的盒馬鮮生進入福建市場，第一家店開在福州。

11月25日，永輝超市旗下新業(yè)態(tài)“超級物種”開出上海首家門店，永輝是一家福州企業(yè)。

同月，入股永輝10%的京東宣布，要在北京開一家7Fresh生鮮超市。

11月20日，社區(qū)超市“生鮮傳奇”僅憑合肥30家門店的規(guī)模，拿到A輪2億人民幣融資，估值10億，引發(fā)業(yè)界關(guān)注。

同一天，中國最大實體零售商高鑫零售接受阿里巴巴入股36.16%，阿里成高鑫第二大股東。

12月1日，美團點評宣布劃分大零售事業(yè)群，統(tǒng)籌包括生鮮零售在內(nèi)的業(yè)務(wù)。今年7 月，美團的掌魚生鮮超市在北京望京開了第一家店。

據(jù)不完全統(tǒng)計，2016、2017兩年發(fā)生在實體零售業(yè)的融資、并購案例超過百起，涉及金額超過200億人民幣，這還是一個很保守的數(shù)字。最愿意砸錢的是愛談“新零售”的阿里巴巴，把時間拉的更遠一點，它在4 年里花了735億進行收購，已成為中國最大的線下零售商。

如此鼓舞下，前幾年強調(diào)線上的O2O風口如今調(diào)轉(zhuǎn)向了線下，這甚至讓許多實體零售企業(yè)也開始渴望被投資。業(yè)內(nèi)最近的一句玩笑是，這個靠一家家經(jīng)營店鋪吃飯的行業(yè)也開始出現(xiàn)專門瞄準投資人的浮躁心態(tài)，即所謂的 “B2VC模式”。

比如我們剛剛報道過的北京門店數(shù)量第一的全時便利店，正加速擴張，意圖在資本市場尋求收購。

而10月29日，北京門店數(shù)量第二的便利店品牌好鄰居被以8400萬美元（約合5.6億人民幣）全資收購，資方包括鮮生活、綠城物業(yè)和易果生鮮，他們打算把好鄰居改造成能夠提供電商服務(wù)的生鮮便利店。

你應(yīng)該看出來了，這些頻繁出現(xiàn)的和零售業(yè)相關(guān)的新聞，背后都有大資本和互聯(lián)網(wǎng)的身影，并且方向很明確，都要做生鮮。

“生鮮雜貨是最誘人也最危險的品類。”正如亞馬遜的前高管Nadia Shouraboura所說，“它的銷售規(guī)模和頻次吸引了投資者和零售商，然后又讓他們陷入低利潤的泥潭。”

但生鮮被認為是最后一片“藍海”。根據(jù)中國電子商務(wù)中心發(fā)布數(shù)據(jù)，生鮮電商整體交易額連年增長，預計2017年達到1650億元，同比增長80.5%，但整個生鮮市場是上萬億的規(guī)模。國家統(tǒng)計局2016年的數(shù)據(jù)顯示，中國生鮮市場規(guī)模為1.36萬億，同期電商的滲透率算下來不到7%。

其實距離第一波生鮮電商公司的出現(xiàn)已經(jīng)過去10年了，但至今沒有出現(xiàn)一個全國性市場里的老大，而且，生鮮這個生意的激烈競爭，現(xiàn)在看上去又回到了線下。

首先是，線上獲客的流量成本已經(jīng)相當高了

這并不是一個最新的行業(yè)問題，實際上，電商化程度最高的服裝品類至少在3 年前就開始意識到了這個問題，不少淘品牌也由此開始開出實體店。如今整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)面臨的線上流量增長變慢的問題都更加嚴重，這同樣是阿里巴巴開始強調(diào)“用戶停留”時間的原因。

從下圖中可以看到，如今中國最大的兩家電商平臺，阿里和京東過去5 年每新增一名用戶，廣告和營銷費用的直線式增長，但每個用戶貢獻的利潤則并沒有突破性的增長。

于是尋求甚至是主動創(chuàng)造新的消費場景，成為了零售業(yè)的探索方向。而生鮮看上去是最難以被互聯(lián)網(wǎng)拿走的那一塊兒，但它又是生活中最高頻的消費。因為極高的生鮮占比而沒有受到太強沖擊的永輝超市，以及新出現(xiàn)的盒馬鮮生，都讓業(yè)界看到回到線下的可行性。

那么，最早的垂直生鮮電商（模式），如何就出局了？

作為中國最早的垂直生鮮電商之一，易果生鮮在11月底以和全家便利店合作——進入線下，的方式慶祝了自己的12周年。

根據(jù)易果市場公關(guān)部副總裁陳嘉杰在新聞發(fā)布會上的說法，公司2017年預計銷售額達到100億元，是同行里規(guī)模最大的。但物流“安鮮達”和供應(yīng)鏈“云象”這兩塊B2B業(yè)務(wù)已經(jīng)占到50億，也就是公司營收的一半。一半的客戶已經(jīng)不再是個體消費者。

靠著褚橙而走紅的本來生活，以及把進口車厘子做成了爆款的天天果園，如今也都是類似的轉(zhuǎn)型方向。這些不賣便宜的豬肉、蔬菜，大都是高價進口蔬果海鮮的生鮮電商市場的開拓者，如今已經(jīng)被投資人和業(yè)界稱之為“傳統(tǒng)生鮮電商”。

獲亞馬遜戰(zhàn)略投資的美味七七在2016年倒閉的時候，就被解讀為生鮮垂直電商出局的標志。中國電子商務(wù)研究中心統(tǒng)計，2016-2017年共有14家生鮮電商死亡，大都仍在初創(chuàng)期。

這波最早的傳統(tǒng)生鮮電商，和其它品類電商一樣，其實同樣做的是流量生意，也就同樣面臨獲客流量成本走高的問題。他們樂于公開的是在物流和冷鏈方面成本的降低，但很少披露獲取新客戶的成本數(shù)據(jù)。但易果生鮮的CEO金光磊所說的 “2013年之前還是賺錢的”大概多少說明了這個問題。

另外，垂直生鮮電商之前幾乎都是“爆品”模式，這能在短時間內(nèi)帶來大量的客流和訂單，但同時帶來的問題是客單價的不穩(wěn)定，而吸引過來的購買力不足的消費者很可能也不會留下來，除非有持續(xù)生產(chǎn)爆品的能力，但對生鮮這個品類來說，幾乎是不可能的。

低利潤、高損耗是行業(yè)的共識。每日優(yōu)鮮的前運營VP顏樂在生鮮電商行業(yè)待了兩年多，不久前離開這一行去了一家創(chuàng)業(yè)公司火球買手。他告訴《好奇心日報》，這很大程度上是傳統(tǒng)生鮮電商“中心倉”模式帶來的結(jié)果。“中心倉脫冷時間太長，導致物流成本高，貨損嚴重。市場上的冷鏈物流，但凡用到冰袋都要50元一單左右的成本。保鮮也要30元左右。”

高昂的物流成本需要更高的客單價格來支撐，這也是為什么垂直生鮮電商的訂單起送價最低也要68元，高的則要100元，且多數(shù)僅支持次日達。這意味著顧客很難在這樣的平臺上保持高頻次的消費，所以客戶留存率不高。

所以即便是活下來的，整個行業(yè)也“基本上沒有人在賺錢。”

兩年多前進入易果生鮮的創(chuàng)新部總監(jiān)陳俊奇在接受我們采訪時談的最多的是轉(zhuǎn)型成為“生鮮賦能平臺”，他用許多專業(yè)術(shù)語來解釋易果接下來會做什么，但總結(jié)起來，還是B2B業(yè)務(wù)。本來生活如今同樣專注B 端客戶，提供在線批發(fā)和物流配送。

易果生鮮“安鮮達”冷鏈物流的流程作業(yè)被顏樂形容為“業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二”，但如果沒有足夠多的訂單可以去攤薄這部分的成本的情況下，優(yōu)勢也就沒有了意義。

如今線下新開出的“店”，其實未來更有價值的是作為“倉”的功能

在折騰了那么多年之后，用盒馬鮮生的總裁助理張國宏對《好奇心日報》的說法，“買貨到賣貨中間的這個部分，不管是新進入者，還是原來的玩家，大家都扯平了，如今才是真正比拼如何把貨賣出去的能力的時候。張國宏之前是聯(lián)華的副總裁、華聯(lián)的總裁。“我是3 年前加入的，當時覺得這個（盒馬）可能是代表了未來方向的。”

根據(jù)盒馬此前公布的數(shù)據(jù)，上海金橋首店目前線上線下銷售額的比例在7:3，張國宏說大多數(shù)門店維持在各半，比去年12月時35%-40% 的比例有所提升。“但是我的判斷是最終線上可以做到90%（的比例）。”

如果最終是朝著這個目標的話，那么最終只剩下僅僅1 成的銷售額來自門店。門店最終更多的其實是承擔了提供消費體驗的營銷功能，而門店更大的價值則是作為“倉”的功能。

永輝超市副總裁李國同樣說過，以后包括超級物種、永輝生活等大店小店在內(nèi)的實體店都會是之后到家服務(wù)的“前置倉”。

這個概念是因為第二波生鮮創(chuàng)業(yè)電商而走紅，簡單來說，它解決的是原來的生鮮電商價格門檻高、配送時間長的問題。最具代表性的就是前文提及的每日優(yōu)鮮。它在2014年創(chuàng)立，2017年1月，拿到騰訊、遠東、華創(chuàng)KTB投資的1 億美元C 輪融資。

2015年夏天，每日優(yōu)鮮在北京望京湖光中街建立了第一個前置倉，這是一個一百多平米的冷庫，最多容納約800種商品，根據(jù)不同的儲存條件存放在不同的溫區(qū)。

現(xiàn)在，北京大約有300多個這樣的前置倉，每個倉可服務(wù)周邊2 萬人。每天晚飯前后的時間是其出貨高峰，很大程度上是因為，每日優(yōu)鮮提供2 小時內(nèi)送達、起送價39元的服務(wù)。顏樂甚至把“前置倉”模式形容為“一個先進的生產(chǎn)方式”，它提高了配送效率，也就帶來了更快的庫存周轉(zhuǎn)。同時因為配送半徑小，因而不需要泡沫、甚至不需要冰袋，物流成本降低也很明顯。

目前每日優(yōu)鮮90% 的訂單可以做到1 小時內(nèi)送達，未來它們打算把這個時間縮短到30分鐘。

“我們是少有的賣豬肉賣得多的廠商，也是少有的在網(wǎng)上賣蔥姜蒜的電商。”每日優(yōu)鮮的創(chuàng)始人兼CEO徐正最近在一次演講上說，“傳統(tǒng)生鮮電商，它的用戶每個訂單是1 到2 個SKU，每日優(yōu)鮮則是10個左右的SKU。”

這是它和第一波生鮮電商的另一個最大區(qū)別——核心產(chǎn)品不是高端水果，而是更剛需的做飯用的食材。張國宏告訴《好奇心日報》，這也是盒馬鮮生的核心，“要解決的不是你吃什么水果，而是如何解決年輕人一頓晚飯的生活場景需求。畢竟他們不愛去菜市場。”

這其實是距離消費者更近的問題，我們曾經(jīng)以亞馬遜和沃爾瑪?shù)睦臃治鲞^這個道理，只有離消費者更近，才有機會更好的服務(wù)消費者。

做類似前置倉模式的公司目前還有食行生鮮、U掌柜等，前者宣布在蘇州實現(xiàn)盈利，后者宣布花了15個月在上海實現(xiàn)了盈虧平衡。易果生鮮今年夏天開始，也在上海布置起了前置倉。

至于每日優(yōu)鮮，則已經(jīng)擴張到了上海、廣州等地，聲稱已在一線城市盈利，一個前置倉一年的銷售額在1000多萬元。

但張國宏對此還有別的看法：“前置倉只有一百來個平方，最多300-500個 SKU撐死了。第二個保存條件不會很好，裝空調(diào)冷庫，一定會有很多缺陷。最終你要看每個門店出去的單量才能把租金平攤，一個店300個 SKU，和我3000個 SKU，哪個客單價更高？”

前置倉的創(chuàng)新確實對于運營提出了極高的要求。顏樂表示：“因為庫存深度較少，基本上都是周轉(zhuǎn)天數(shù)低的商品，需要日補才能保持新鮮。”也因此數(shù)學系畢業(yè)的徐正需要設(shè)計極復雜的算法系統(tǒng)，包括天氣、星期幾、歷史加權(quán)、品類促銷關(guān)聯(lián)等等參數(shù)來確定每個前置倉的補貨值，來避免損耗。而開在社區(qū)內(nèi)租用民用住宅作為倉庫，也有一定的政策風險，而如果租賃商用地，租金成本也隨之上漲。

盒馬的創(chuàng)始人侯毅認為，開實體店是更穩(wěn)妥的解決方案，他曾用“我本來就是傳統(tǒng)商超出身，有什么好怕的”來說服阿里巴巴的張勇。光看線上的話，盒馬提供的是和每日優(yōu)鮮類似的服務(wù)——承諾3 公里內(nèi)半小時送達——但它們目前開出的21家門店都是線上訂單配送的“倉庫”，也是新的流量入口。

重新回到線下的生鮮和曾經(jīng)的線下完全不同，這是一個新的系統(tǒng)

從2016年的盒馬鮮生開始，一大批現(xiàn)場烹飪的精品生鮮超市誕生，有永輝的超級物種、百聯(lián)的RISO、美團的掌魚生鮮，連步步高也開始做鮮食演義。

不過他們做餐飲和生鮮的比例都不同，以經(jīng)常被相提并論的永輝超級物種和盒馬鮮生為例，前者餐飲的比例高達80%，而后者不到20%。張國宏說盒馬最終還是個超市的生意，但他更強調(diào)“移動電商”的屬性。

“傳統(tǒng)零售的庫存是以天為單位的，但盒馬是實時的”。這意味著更高的效率。但張國宏也說，這放在10年前也肯定做不起來，除了智能手機和移動支付的普及，生鮮作為非標品的不可控性也在降低，這其實也是垂直生鮮電商做標準化的成果之一。

這也是盒馬生鮮一半的員工都是程序員的原因。3年前盒馬總部100多人，現(xiàn)在有800多人，一半都是程序員，主要的工作就是搭建從供應(yīng)商一端到消費者的全部數(shù)字化系統(tǒng)；另外一半的員工則來自線下的零售、餐飲、物流等。

社區(qū)生鮮O2O平臺但實時庫存同樣帶來新的問題。假如盒馬的店內(nèi)今天只賣剩下1盒豬肉，而顧客已經(jīng)把它放在了購物籃里沒有結(jié)賬，APP里應(yīng)該顯示多少庫存？目前盒馬給出的解決方案是把線上線下受歡迎的商品分成幾類，用一個N-A的算法預留出一定的貨物，來避免下單后缺貨的問題。但實際上，預留的這部分商品同樣可能意味著損耗。

只不過在競爭對手都在承諾覆蓋3公里半徑，盡可能縮短配送時間的情況下，不管是前置倉模式，還是店倉一體化模式，誰的店或者倉的密度更高，就決定了誰能覆蓋更多的人群。

于是，擴張，占有市場成為了首要目標

某種程度上，如今的生鮮玩家如此重視線下并迅速圈地，和當年電商購買流量的做法并沒有本質(zhì)上的區(qū)別。

永輝超市今年上半年的財報顯示，公司已簽約未開的門店有224家；每日優(yōu)鮮說要把北京的前置倉增加到1000個，并且撥了3 億元用于布置辦公室的無人貨架“便利購”；盒馬的張國宏被問到開店是否是首要目標的時候說“當然，我們要占領(lǐng)市場，明年擴張速度比現(xiàn)在還要快很多很多。”盒馬已經(jīng)和阿里巴巴入股的三江購物、新華都等零售企業(yè)成立合資公司，打算迅速進入更多城市。

張國宏算了一筆賬。以上海一平方公里1萬戶人口為例，3公里半徑的范圍有28萬平方公里，按照上海每戶家庭2.6個人計算，就是80萬人，每個人的月均生鮮消費算作500元，一年6000，那么這片區(qū)域一年的生鮮市場容量就是50億左右。“家樂福、沃爾瑪?shù)却筚u場平均單店可以做到一年1.5億，我們現(xiàn)在（金橋店）可以做到3個億，如果能力許可，為什么不能做10個億呢？”

除了用體驗式的餐飲吸引客流，盒馬最近還推出了“日日鮮”，號稱“菜肉蛋奶只賣一天”，并且在包裝上標上周一到周日，“變成不同顏色，更加徹底。”

但實體零售終究不像互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，大潤發(fā)在中國開380余家店花了21年，這不是一蹴而就的事，盒馬開一家新店就需要投入1000萬，里面存在不小的風險。

至于最初為盒馬、超級物種等業(yè)態(tài)吸引到顧客的餐飲，在《好奇心日報》此前的報道中，已經(jīng)有讀者評論稱“幾百塊錢的海鮮和牛排加工得非常粗糙”，我們也去體驗過盒馬最大的一家門店上海星寶店中的餐飲，尤其是一些聯(lián)營餐飲提供的食物性價比并不高。張國宏說：“這一塊目前很難說大家都挺滿意的，應(yīng)該說是不滿意的。”他還說：“現(xiàn)在開出的門店若有銷量不好的，可能是物業(yè)沒選好，也有可能是能力還不夠讓不好的物業(yè)也能夠存活。”

這也是如今處于熱點話題中的他們遇到的新的問題：在過了新鮮勁之后，要靠什么留住用戶，不管是在線下，還是在線上。