友數(shù)新零售小編又給大家?guī)硇铝闶圩钚沦Y訊了：2018年披露的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示四大上市藥房零售企業(yè)營收和利潤整體增長較快，但如果剔除新開店和并購帶來的增長，四大上市藥房零售企業(yè)老店銷售同比增長速度有限，新開門店業(yè)績也遇到不確定性。

根據(jù)市場調(diào)研，廣大中小連鎖與單體藥房老店銷售同比也大多陷入增長乏力或負(fù)增長困境。

眾所周知，近幾年藥房零售門店成本包括房租、人工成本都在快速增長。這意味著行業(yè)面臨創(chuàng)新與變革。從產(chǎn)業(yè)層面講，并購整合、提高產(chǎn)業(yè)集中度是大勢所趨。而在企業(yè)微觀層面，如何通過創(chuàng)新提升競爭力呢?藥房新零售或許是比較好的選擇。

盒馬鮮生在新零售實(shí)踐的成功說明了馬云提出的新零售邏輯確實(shí)成立，并具有很大示范價(jià)值。新零售的價(jià)值本質(zhì)就在于通過內(nèi)容重構(gòu)與數(shù)字化運(yùn)營，促進(jìn)零售企業(yè)在需求側(cè)與供給側(cè)獲得更高效率與更大價(jià)值。盡管醫(yī)藥行業(yè)存在特殊性，但新零售的基本邏輯同樣適用于藥房零售行業(yè)。

藥房新零售的成功一定是將新零售價(jià)值邏輯與藥房零售行業(yè)特點(diǎn)完美結(jié)合的結(jié)果。具體來講，藥房新零售須企業(yè)做好如下創(chuàng)新與變革：

企業(yè)文化的變革

今天的藥房零售企業(yè)不缺宏偉的目標(biāo)與愿景，但很多企業(yè)缺少一種真正以消費(fèi)者為中心的使命與價(jià)值觀。不以患者健康與合理用藥為宗旨，而千方百計(jì)進(jìn)行終端攔截和提高銷售毛利，過渡推薦藥物成為行業(yè)普遍現(xiàn)象與企業(yè)經(jīng)營之道。隨著消費(fèi)觀的逐步成熟，消費(fèi)者對這些行業(yè)惡習(xí)感到厭惡。

管理學(xué)家赫伯特·西蒙認(rèn)為：面向未來的整體選擇往往不是基于事實(shí)的，而是出于一種價(jià)值的選擇。

企業(yè)每次的創(chuàng)新與變革本質(zhì)上就是一種價(jià)值的選擇。環(huán)境的不確定性更加凸顯了價(jià)值選擇的重要性。只有企業(yè)的價(jià)值選擇順應(yīng)天道、得合人心，企業(yè)才能獲得成功;只有企業(yè)創(chuàng)始人堅(jiān)守利他的內(nèi)心使命，企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展。唯有改變企業(yè)現(xiàn)有錯(cuò)誤的價(jià)值觀，擁抱以消費(fèi)者為中心的經(jīng)營之“道”，企業(yè)才可能真正開啟新零售成功之路。這是由新零售的價(jià)值本質(zhì)決定的。

商業(yè)思維的變革

目前大多藥房零售企業(yè)經(jīng)營困難除了競爭激烈與成本快速上漲等原因外，關(guān)鍵還在于企業(yè)商業(yè)思維存在誤區(qū)。

面對門店客流逐年下降的狀況，很多企業(yè)一直以來通過引進(jìn)雜牌產(chǎn)品、虛高定價(jià)來獲得較高毛利而實(shí)現(xiàn)盈利，而沒有檢討自身經(jīng)營管理問題，最后形成了惡性循環(huán)。新零售思維一方面就是要獲得更大流量與坪效，另一方面就是要?jiǎng)?chuàng)造更大的消費(fèi)者價(jià)值，兩方面形成良性循環(huán)。藥房零售企業(yè)只有改變目前追求高毛利的商業(yè)思維，轉(zhuǎn)向新零售的價(jià)值思維，才可能獲得新零售創(chuàng)新的成功。

行業(yè)周期關(guān)鍵制勝要素往往需要體現(xiàn)在新的商業(yè)概念與模式上。作者認(rèn)為目前行業(yè)周期制勝要素可以從市場細(xì)分開始，通過市場細(xì)分和深刻洞察目標(biāo)消費(fèi)者核心訴求和未被滿足的核心需求，找出關(guān)鍵成功要素，企業(yè)就能確定消費(fèi)者核心價(jià)值，在此基礎(chǔ)上結(jié)合新零售的邏輯進(jìn)行商業(yè)概念與商業(yè)模式設(shè)計(jì)。

市場細(xì)分是行業(yè)發(fā)展到成熟階段的產(chǎn)物。在行業(yè)起步和快速發(fā)展階段，市場總體上處于供不應(yīng)求狀況，企業(yè)要做的就是跑馬圈地。而在市場成熟階段，市場供大于求，唯有差異化經(jīng)營才能獲得市場認(rèn)可，差異化經(jīng)營的重要路徑就是市場細(xì)分。近年興起的DTP藥房實(shí)踐上就是市場細(xì)分的結(jié)果，醫(yī)藥零售市場還存在細(xì)分市場的很多其他維度。

組織結(jié)構(gòu)的變革

新零售概念與模式設(shè)計(jì)完成后，企業(yè)需要進(jìn)行組織變革，目的是保證模式與戰(zhàn)略能得到很好執(zhí)行。組織變革重點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、組織績效與激勵(lì)體系創(chuàng)新、人才引進(jìn)與培養(yǎng)。業(yè)務(wù)流程驅(qū)動組織變革，新零售商業(yè)模式的業(yè)務(wù)流程將決定新的組織結(jié)構(gòu)。和君咨詢曾經(jīng)提出一個(gè)創(chuàng)新型組織理念，叫做“小前端、大平臺”。

“大平臺”，則是指小前端越強(qiáng)大，越需要功能越來越強(qiáng)大的后臺支撐，并實(shí)現(xiàn)獲取資源的成本最低，獲得經(jīng)營利潤。

基于新零售的商業(yè)模式，“小前端、大平臺”的組織模式是比較適合的。新零售要求藥房企業(yè)改變過往以毛利率、高毛利商品占比為核心的績效指標(biāo)，改變個(gè)人高毛利商品銷售提成為主的激勵(lì)方式，轉(zhuǎn)而構(gòu)建適合新零售邏輯的績效管理與激勵(lì)體系。

在前端，包括區(qū)域與門店可以考慮合伙人機(jī)制。對于大多傳統(tǒng)企業(yè)，開展新零售業(yè)務(wù)的重大考驗(yàn)就是人才。引進(jìn)、培養(yǎng)具有互聯(lián)網(wǎng)思維、具備數(shù)字化運(yùn)營能力、熟悉藥房零售的復(fù)合性人才隊(duì)伍非常必要且迫切。同時(shí)，企業(yè)要打造學(xué)習(xí)型組織，讓組織成員保持創(chuàng)新思維、增強(qiáng)創(chuàng)新能力。通過上述變革與持續(xù)迭代，企業(yè)將具備執(zhí)行新零售戰(zhàn)略的組織能力。

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