最新消息，新零售已經(jīng)慢慢逐步開始改變傳統(tǒng)零售企業(yè)，轉(zhuǎn)型成為目前傳統(tǒng)企業(yè)最重要的一個問題之一，怎么才能做好新零售轉(zhuǎn)型?

　　如果做一個2017年年度風口評選，新零售一定能在榜單上獲得一席之地。電商、微商、無人售貨機，都想借助新零售的概念為自己鍍一層金。

　　新零售的概念理解起來不難，以線上為出發(fā)點的話，行動起來也不難：開線下體驗店、收購實體商業(yè)股份、鋪設無人零售硬件……可對于傳統(tǒng)的線下商家而言，雖然能理解新零售的重要性，可要說轉(zhuǎn)型新零售，往往又有一種無處下手感覺。

　　轉(zhuǎn)型新零售的四個正確姿勢

　　傳統(tǒng)企業(yè)如何向新零售轉(zhuǎn)型?四個在線，前后次序不能錯。

　　員工在線

　　最重要的一件事，員工先在線。人機合一不僅是消費者人機合一，每個員工也是人機合一。當年在PC時代零售行業(yè)人機分離，不可能為每個營業(yè)員配臺電腦，無法要求他在商店服務走動過程中隨時開電腦。但是今天每個員工口袋里面也有一部手機，所以員工也實現(xiàn)了人機合一。

　　今天團隊沒有實現(xiàn)人機合一，沒有利用好人機合一，沒有使員工在線第一步到位，只能說沒有做好。

　　產(chǎn)品在線

　　第二步所謂產(chǎn)品在線：一定有比傳統(tǒng)零售更豐富的產(chǎn)品，更低的加價率，實現(xiàn)更省。

　　產(chǎn)品在線指的是打理產(chǎn)品的是人，為每個員工開了一個巨大無比的微店。我是挺反對所謂公司在線，公司開個微信公眾號，做一個官網(wǎng)，做完以后并沒有人看。

　　客戶在線

　　如何實現(xiàn)客戶在線?客戶是被兩樣東西粘住。首先是人拉人，你的員工把你的客戶給粘住了，二是人對人變成社交，要靠好的商品粘住客戶。客戶在線是結(jié)果，客戶在線不是過程。

　　當沒有員工在線，沒有實現(xiàn)產(chǎn)品在線之前，客戶在線這件事情不可能實現(xiàn)的。客戶上來是要有員工服務，而不是冷冰冰的公司服務?？蛻羯蟻硎且欣碛?，理由是有好的產(chǎn)品等著，才愿意在線。

　　管理在線

　　當前三個都在線，再是公司管理在線。

　　管理在線永遠是服務和監(jiān)督。服務是什么?今天流行一個詞叫賦能，服務就是賦能員工，讓員工通過公司的管理在線能力得到大幅度提高。

　　客戶行為數(shù)據(jù)記錄完以后，公司有義務為不同類型的客戶建模型。大數(shù)據(jù)使用中間有一個非常重要的過程建模，公司建模到了員工這個層面，如果有500個客戶服務，公司根據(jù)不同的模型，對500個客戶和1000個客戶進行分類。分類完以后，根據(jù)不同客戶的模型，幾千、幾萬的商品就能夠精準化對應給需要的消費者。

　　公司如果有很好的產(chǎn)品和知識庫，自動連接到每個員工和每個客戶?？蛻魡柺裁磫栴}，員工都能夠從公司知識庫中給予回答。所以賦能給員工：1、給他建立客戶建模，客戶管理工具。2、給他更多的知識賦能，技能賦能，讓他減輕原來對知識的記憶和了解這種要求。

　　當然管理在線除了服務賦能，也必須有監(jiān)督。比如說客戶跟員工所有的對話交流記錄，公司是可查的，防止他說過分的話，賣不應該賣的東西。有這樣的監(jiān)督管理在線公司無論是線下還是線上，新零售品牌才能得以維護。

　　這種管理在線反而比以前零售一直用的督導要好?，F(xiàn)在等于有一個網(wǎng)絡督導，把網(wǎng)絡督導的功能植入到公司的管理在線里面去。督導原來做什么這個網(wǎng)絡上的管理在線就要在其中實現(xiàn)這樣的功能。應該說，新零售管理督導也比傳統(tǒng)零售更高效。原來叫抽樣，新零售叫全樣本、全數(shù)據(jù)，原來的服務標準、管理標準都得到大幅度提高。

　　線下商業(yè)需要被改變?線下商業(yè)體一直在努力改變

　　其實，這已經(jīng)不是線下商業(yè)體第一次面臨這種“轉(zhuǎn)型無門”的尷尬情況了。在很多人心目中，線下商業(yè)體似乎就是“冥頑不化”的代言人?？烧f實在的，線下商業(yè)體作為最古老的商業(yè)模式的繼承人，在變革上可比大多數(shù)線上商業(yè)體努力多了。

　　在.com時代，第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫時，實體商業(yè)就已經(jīng)開始嘗試利用SEM、SEO宣傳自己，彼時電商還處在萌芽階段時。

　　后來O2O大行其道，線下商業(yè)體為了盡早實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)+，以一己之力養(yǎng)活了不知道多少IOS和Android開發(fā)者。

　　前一陣新媒體進入紅利期，線下商業(yè)體又催生了大量的新媒體培訓、微信微博代運營。

　　最后人們發(fā)現(xiàn)，看似每次都是線上商業(yè)體倒逼線下商業(yè)體轉(zhuǎn)型，可最后線下商業(yè)體費了半天力氣，往往只是養(yǎng)肥了廣告行業(yè)和技術(shù)開放行業(yè)。

　　如今的新零售，似乎也只是為店鋪里的每件產(chǎn)品貼上電商SKU二維碼，或是在店鋪里放一面有著AR特效和彈幕功能的大屏。本質(zhì)上來說，和以往的互聯(lián)網(wǎng)+沒有什么本質(zhì)上的區(qū)別。

　　我們是否可以做出推斷：不管是過去的互聯(lián)網(wǎng)+還是如今的新零售，把那些成就了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的工具和方法論直接安插到線下來從來都不是最有效的路徑。

　　當然，新零售還提到了線上線下融合，疏通庫存和供應鏈等等。雖然降低庫存成本很重要，但新零售能做到的應該比這些更多。

　　生來不同，新舊零售模式的基因究竟差在哪?

　　如果把阿里、京東等看做新零售，把以往的商超看做“舊零售”，他們兩者之間最大的區(qū)別究竟在哪?

　　相信絕不僅僅是京東和阿里有App、有物流和消費金融服務，這些區(qū)別幾乎是毫無門檻的，用錢就可以填平。我們最常說的是“XX公司有互聯(lián)網(wǎng)基因”，新零售和舊零售同樣也存在著基因上的區(qū)別。

　　由線上蔓延到線下的新零售，無時無刻不強調(diào)數(shù)據(jù)的重要性，是因為數(shù)據(jù)曾經(jīng)是他們唯一的資源。線上商業(yè)體沒法對店鋪進行選址，但卻可以清楚的看到自己的每一位用戶從哪里來，了解到他們的性別、地域、喜好等等。掌握了用戶，就掌握了商業(yè)的無盡可能。對于“人”的充分了解，幾乎撐起了互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的半邊天。而對于線下商業(yè)體而言，數(shù)據(jù)更多代表著流水、庫存量、利潤等財會方面的數(shù)字。

　　新零售與舊零售基因中的最大區(qū)別，就在于對“人”的考量上。在舊零售中，人只代表著客單價和客流量，可在新零售中，“人”代表著用戶，代表著巨大的想象空間。

　　于是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做一款App可以靠著用戶量拿下上千萬的融資，可一家煎餅攤下企業(yè)去銀行借貸時卻要抵押房產(chǎn)證，可論其真實流量來，那些拿到融資的App可能還真沒煎餅攤的客流量高，不公平。

　　很多人把新零售解讀為對“人、貨、場”的重構(gòu)，如果“貨”和“場”意味著更精準的選品選址、更合理的庫存設置，那這一切很顯然是基于對“人”的充分了解之上的。通過來自人的數(shù)據(jù)去校驗貨的數(shù)據(jù)和場的數(shù)據(jù)，本質(zhì)上新零售的“人貨場”是一種數(shù)據(jù)之間的互相印證。

　　如果說用戶調(diào)研是種玄學，那線下大數(shù)據(jù)就是科學

　　其實不管新與舊，每個商業(yè)體都知道了解用戶的重要性，但對于線下商業(yè)體來說，了解用戶實在不是一件容易事。

　　在過去，有錢的企業(yè)找家咨詢公司天天做調(diào)研和焦點小組，沒錢的企業(yè)在客戶的消費間隙小心翼翼地問一句“您還滿意嗎?”。誰也說不清得來的結(jié)果到底有沒有價值，到最后甚至成為了一種玄學。

　　新零售一來，似乎解決了這一問題。在某貓、某狗、某獅上統(tǒng)統(tǒng)開設旗艦店，微信微博頭條等新媒體賬號開個遍，綜合以上所有平臺的用戶行為，似乎就能非常系統(tǒng)地去了解自己的用戶了。

　　但通過線上途徑去了解用戶，只能解決一半的問題。用戶在線上的行為幾乎毫無成本，搜索、瀏覽和點擊或許只是消磨時間的方式，我們可能會在電商平臺上美滋滋的看一天名車名表，到了線下卻不曾踏入過4S店一步。更別提泛濫的流量劫持和水軍了。

　　相比線上數(shù)據(jù)的真實程度和噪聲比例，線下數(shù)據(jù)往往要更真實和更有價值。兩者結(jié)合起來，才能從真正意義上幫每一個商業(yè)體完成“人貨場”的數(shù)據(jù)運轉(zhuǎn)。

　　線下數(shù)據(jù)，是不是在貨架和賬本之外的新機會?

　　如何去了解和利用線下數(shù)據(jù)，或許才是獲得新零售入場券的關鍵。裝置紅外感應器、在商場中鋪設免費WiFi、在各個商鋪里搭建會員消費體系……想要在線下獲取用戶數(shù)據(jù)，并沒有想象中那樣困難。

　　對于企業(yè)而言，重要的是如何利用數(shù)據(jù)資源。免費WiFi中可以得知用戶停留時間、紅外感應可以得到用戶數(shù)量，甚至在攝像頭監(jiān)控錄像中都能看到每個用戶在店內(nèi)的行走路線。現(xiàn)實卻是，大量用戶數(shù)據(jù)停留在數(shù)據(jù)庫中得不到妥善利用，甚至在空間不足時還要被定時刪除。

　　在我們看來，通過深度學習可以預知未來一段時間的來客數(shù)量，從而讓商家提前進行人員儲備;通過協(xié)同過濾算法可以得知用戶們在自己貨架之外的購物喜好，輔助選品。只是這些都在線下商業(yè)體的能力之外，光是把視頻、表格這些非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)清晰標注好就是一項很困難的工作，更別提未來還要面對人臉識別、眼動追蹤等更新的技術(shù)。

　　獲取線下數(shù)據(jù)的途徑只會越來越多，所累積到的數(shù)據(jù)量也會呈爆炸式增長?？蓪τ诔商旌拓浖芘c現(xiàn)鈔打交道的線下商業(yè)體來說，花幾十上百萬年薪去雇傭數(shù)據(jù)挖掘?qū)＜液蜋C器學習工程師來處理這些數(shù)據(jù)顯然是一種低效的做法。

　　在這其中，還存在著一整個產(chǎn)業(yè)鏈的機會。提供傳感器硬件、提供數(shù)據(jù)處理服務、提供云計算平臺等等。

　　重構(gòu)線下商業(yè)體價值，新零售要有新公平

　　從目前看來，對于線下數(shù)據(jù)的利用可以幫助商業(yè)體更好的從“場”中了解“人”，以便更好地賣“貨”。但更長遠來看，利用線下數(shù)據(jù)的新零售可能撬動于對整個線下商業(yè)體價值的重構(gòu)。

　　當更多的線下商業(yè)體轉(zhuǎn)型新零售，改變觀念認同了“人”的價值，愿意從線下用戶數(shù)據(jù)中拓展更多的可能性。當這種觀念逐漸普及，線下商業(yè)體的價值或許也會發(fā)生改變。

　　就像以往我們評價一家連鎖超市的價值時，會注重他們有多少家分店、占地面積達到多少平米、貨款周期有多長?？墒聦嵶C明，藏在地下室的小店也能賣昂貴的懷石料理，小型便利店成功的秘訣在于任何時段都能有產(chǎn)品吸引客流。

　　以前我們雖然意識到線下商業(yè)體中可能存在非常規(guī)的商業(yè)價值，但很少能為這些價值設立一個標準。而線下數(shù)據(jù)資產(chǎn)化的最大作用，就是把這些非常規(guī)的商業(yè)價值量化。

　　如果我們可以清晰的看到一家小煎餅攤有著超高的客流量，并且用戶的商業(yè)屬性高、黏性強，我們自然不再會以煎餅車和平底鍋來評估這家店鋪的商業(yè)價值?；蛟S把這些數(shù)據(jù)寫到BP里，還能讓這家店鋪拿到一筆不小的融資。線下數(shù)據(jù)一旦被量化就擁有了金融屬性，而擁有金融屬性就意味著數(shù)據(jù)成為了資產(chǎn)。和線上商業(yè)體一樣，數(shù)據(jù)可以成為未來發(fā)展可能性的背書。

　　新零售的一個重要意義就在于此。幫助那些大體量的線下商業(yè)體壓縮供應鏈成本和獲得更多精準流量固然重要，但更有價值的是商業(yè)世界的公平性，讓所有不同形態(tài)的商業(yè)體擁有同樣的機會，可以去用數(shù)據(jù)證明自己。只有線上與線下、大集團與小店鋪都站上同一條跑道，新零售才能照亮商業(yè)世界的每一個死角。

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