最新消息，HiShop友數(shù)了解到，無人零售能否戰(zhàn)勝傳統(tǒng)零售?當初電商出現(xiàn)，也有不少人說電商將取代傳統(tǒng)零售，但最后并沒有實現(xiàn)，那么無人零售能否戰(zhàn)勝傳統(tǒng)零售呢?關鍵在于這些。

　　2017年被稱為新零售元年，線上線下呈融合態(tài)勢。打通交易場景，提升消費體驗，是企業(yè)新零售轉型升級的核心命題。在技術與資本的推動下，“無人零售”站上風口，在150多家相關企業(yè)中，就有近60家企業(yè)獲得融資，總融資額超過50億元。

　　可以說，資本在這波浪潮中起了至關重要的作用，那在投資人眼中，如何看待無人零售的興起?風口下的“無人零售”的投資邏輯是什么?中美在零售投資環(huán)境上又存在什么差異?

　　投資人看新消第13期，野草新消費對心元資本合伙人滑雪進行了專訪，滑雪負責前后主導投資項目包括美國最大跨境電商 Wish、房互網(wǎng)、有路、鮮生活、微夢傳媒、無人便利店fxBox等項目。本文帶你了解“無人零售”下隱藏的冰山。

　　無人零售為什么受追捧?

　　在分析“無人零售”之前，我們先回溯到上一個問題，如何理解新零售?

　　從傳統(tǒng)零售到新零售，零售的本質(zhì)并沒有變化，最后還是賣東西，怎么在有限的坪數(shù)里賣得最多。新的點在于技術，技術讓我們更加了解誰來了這里?買了什么?通過海量的數(shù)據(jù)精準化，幫助產(chǎn)品更快的流通。

　　所以，新零售最終還是要回到消費者本身去思考。買單方是消費者，而他們的核心訴求是用最簡單、最方便的方式得到想要的東西。而創(chuàng)新者的使命，是將新技術規(guī)?；矫恳粋€商業(yè)細節(jié)，“無人零售”由此就率先突圍了。

　　進一步分析，在與傳統(tǒng)零售對抗或改造的過程中，為什么是“無人業(yè)態(tài)”能夠突顯?我認為可能有三個原因：

　　第一，消費人群結構發(fā)生變化。

　　80后、90后甚至00后成為國內(nèi)主流消費人群，新人群的消費動因是花錢買體驗，進一步理解，影響消費者購買決策的兩個核心屬性發(fā)生根源性變化：用戶對價格的敏感度降低，體驗式的消費需求旺盛。

　　價格的高低不再僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品所屬權的過渡，或者功能性的轉移，而是代表了購買行為所帶來的附加價值，即對美好物質(zhì)和精神生活的追求。買水的需求不再完全是解渴，大家也不介意為了一種生活態(tài)度購買更高價格的蘇打水。

　　一定程度上，這促使零售業(yè)發(fā)生一個本質(zhì)性的變化，即從家樂福一類的超級大賣場逐步過渡到新興的小型便利店，大家會想去離自己更近、更好看、有更多新奇體驗的地方。

　　就像上個世紀20年代的美國，阿迪達斯推出“功能第一”的運動鞋產(chǎn)品，以品質(zhì)和工藝著稱，恰好與當時美國民眾品質(zhì)升級的需求一致，時代催生了這一世界級品牌。正如現(xiàn)在的中國，“無人”概念在新技術的加持下，帶來前所未有的前端體驗，是時代賦予了“無人零售”巨大的價值和想象空間。

　　第二，大的市場體量允許試錯空間。

　　零售是一個很大的市場，未來幾年極有可能出現(xiàn)獨角獸企業(yè)。所以不管是新技術還是新業(yè)態(tài)，不管是貨架、貨柜還是便利店，都會有大量資本投入進行試錯。

　　而在所有業(yè)態(tài)中，無人模式有移動支付、物聯(lián)網(wǎng)技術、人工智能助推，以技術、成本、模式為優(yōu)勢起先規(guī)?；瘡椭?，搶占線下流量入口，一定程度上代表了零售行業(yè)的先進性。

　　第三，精英助力開始大量投入。

　　行業(yè)從業(yè)人士迭代迅速，大量互聯(lián)網(wǎng)精英開始涌入無人零售，促使傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)逐步高檔化、正規(guī)化，也使得這個行業(yè)發(fā)展進入快車道。

　　如何布局無人零售消費場景?

　　心元資本很早之前就開始了對新零售的學習、研究和布局。我們認為，對于傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)變革的發(fā)力點主要在兩處：一是供應鏈和技術能力，二是消費場景布局。

　　在供應鏈層面，后端整合、配送效率以及單次覆蓋的范圍，是提升供應鏈價值的內(nèi)核。傳統(tǒng)零售業(yè)經(jīng)過30年的發(fā)展，也未完全克服壁壘，針對不同產(chǎn)品的配送方式，比如生鮮和標品，仍未沉淀出優(yōu)質(zhì)的成本和效率控制方案。

　　在技術迭代的背景下，獲客效率、運營效率，以及供應鏈技術改造都有可能迎來突破，形成累積效應，表現(xiàn)為技術發(fā)展的體系化，技術變化的加速性和突變性。

　　在布局消費場景層面，移動互聯(lián)網(wǎng)和線下的區(qū)別只是終端不同?；貧w到線下，整體的投資布局依循這樣一個思路：我們?yōu)橄M場景營造了什么氛圍?特定的場景氛圍滿足了用戶什么樣的消費欲望?是否符合整體的投資策略?

　　具體到實際操作，心元會在兩個方向布局：一個是擴大消費品的投資半徑，投資更多可以成為終端消費品的品類。第二是渠道下沉，布局更多一、二線，甚至三線城市的便利店。

　　以fxBox為例，想要兩條腿走路，單店盈利能力和規(guī)模復制缺一不可。所以我一直認為，純互聯(lián)網(wǎng)基因的團隊是做不好便利店的。終端零售Box和共享單車不同，共享單車對擺放位置寬容度更高，任何散點位置都有可能切入線下流量。而零售一直是一門困難的生意，對周圍人群、消費能力的分析，商品需求的精準性，包括是不是有照經(jīng)營，都是Box能否落地成為便利店的關鍵。

　　這個團隊需要真正理解零售本質(zhì)的人，又需要有技術背景的人。在選址、開店模式，包括選品能力上都相對成熟，同時對終端密度和物流成本的關系有清晰的認識，才能控制供應鏈損耗，提高物流效率，實現(xiàn)盈利。

　　在我看來，未來的場景化消費，指向的是沉浸式體驗，用戶不再單純強調(diào)明確的目的，而更重視在場景中得到的精神愉悅，付費邊界開始模糊。

　　而未來的場景化布局，指向的是業(yè)態(tài)布局。以無人零售為例，我們不止投資了具有技術基因的fxBox無人便利店，也投資了具有產(chǎn)品研發(fā)能力的上游生產(chǎn)集團，具有零售經(jīng)驗的連鎖便利店，具有互聯(lián)網(wǎng)思維的高校便利店，和具有下端控制能力的物流公司。

　　業(yè)態(tài)是一個完整的生態(tài)鏈重塑，將核心要素單獨剝離，每一個要素都是至關重要的一環(huán)，集成了業(yè)態(tài)發(fā)展的可能性，才能具備深度布局的價值。

　　無人零售之后，下一波風口離也很近了

　　從做新聞、marketing，到做投資，存在一些類似的地方，更多是傾聽的角色。我們更希望對方不斷講述自己的事情，從細節(jié)中尋找合作的契機。

　　根據(jù)我個人的投資邏輯，我認為創(chuàng)業(yè)者必須回答，你為什么要做這件事，做這件事情能解決什么問題，用什么方式去解決看到的問題?做天使和早期投資，往往還沒有成型的產(chǎn)品和量化的數(shù)據(jù)，模式也許只是創(chuàng)業(yè)者腦中的一個概念。甄別他們主要就看兩個維度：

　　一個是市場。包括這個市場到底存不存在?商品本身是自然性需求還是創(chuàng)造性需求?如果是自然需求，供求關系如何，市場體量有多大?如果是創(chuàng)造出來的需求，消費者會不會買單，也就是用戶會不會真的花錢去購買?

　　一個是人。人是項目品質(zhì)的關鍵，除了技術性以外，還可以從做事的出發(fā)點和個性觀察，碰到困難的時候怎么做決定?在中國，一個新的東西出現(xiàn)會有一百個人跟你一起做，為什么是你成功而不是別人?

　　中國未來幾年，不管是創(chuàng)業(yè)還是投資，都是一個很好的時代。2012年以前，大家都在看美國在做什么，現(xiàn)在中國的模式創(chuàng)新已經(jīng)走在前列。對比中美的商業(yè)模式創(chuàng)新和消費升級換代的過程，可以明顯察覺思維方式的不同。

　　美國具備科技創(chuàng)新的土壤，很多黑科技，比如AI、衛(wèi)星、無人貨車、超高速鐵路都能夠在美國快速發(fā)生。中國在技術商業(yè)化方面走得更快，例如無人便利店是美國亞馬遜Amazon Go先炒熱的概念，卻在中國被落實了。心元一直堅持在國內(nèi)投資商業(yè)模式創(chuàng)新，就是因為中國的市場環(huán)境能夠?qū)崿F(xiàn)一個商業(yè)模式的快速放大和結果。

　　未來的技術和商業(yè)很難預測，也許面部ID無所不在，手機也成為過時的技術，出門只用帶著眼睛和臉。也許通過數(shù)據(jù)，人與人、人與物、人與商業(yè)之間的了解更加深入，目前基于數(shù)據(jù)的推薦和分析，是理性的，可以被看作一個入口或是工具，數(shù)據(jù)的未來價值卻可能是顛覆性的。

　　無人零售之后，只有一點是可以確定的——下一波風口也離我們很近了。

　　HiShop新零售系統(tǒng)，是為傳統(tǒng)零售企業(yè)專業(yè)打造的新零售解決方案，幫助企業(yè)快速搭建新零售平臺，實現(xiàn)線上線下門店，會員統(tǒng)一管理，統(tǒng)一營銷。