共享經(jīng)濟(jì)是新零售時(shí)代下的產(chǎn)物，共享經(jīng)濟(jì)的誕生造就了，從共享單車(chē)到共享充電寶，再到現(xiàn)在的無(wú)人貨架零售。無(wú)人貨架零售模式也逐漸開(kāi)始成為企業(yè)資本投資的下一個(gè)風(fēng)口。就是這樣的場(chǎng)景式消費(fèi)模式能成為新零售風(fēng)口上黑馬嗎?

　　模式的創(chuàng)新在于能否立足存量和轉(zhuǎn)移增量

　　無(wú)人貨架模式如此的火熱，不管是共享單車(chē)的火燒澆油，還是新零售的風(fēng)口追逐，都不可否認(rèn)的是無(wú)人貨架的模式并不是空中樓閣。一個(gè)商業(yè)模式的創(chuàng)新，立足于存量的轉(zhuǎn)移，同時(shí)能夠創(chuàng)造新的增量。

　　首先，辦公室的無(wú)人貨架實(shí)則是轉(zhuǎn)移了寫(xiě)字樓周邊的便利店以及網(wǎng)上超市。網(wǎng)上超市購(gòu)物到辦公室的“儲(chǔ)糧”模式，適合購(gòu)買(mǎi)的是保質(zhì)期長(zhǎng)的預(yù)包裝類(lèi)食品和飲料等，相較于網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)，到寫(xiě)字樓周邊的便利店、水果店去購(gòu)買(mǎi)，可以購(gòu)買(mǎi)到較為新鮮的短保食品(如烘焙的面包、沙拉等)、水果等。

　　但在辦公室密集區(qū)域，這類(lèi)購(gòu)買(mǎi)行為通常有時(shí)間集中度：早上進(jìn)辦公室之前、中午吃完飯之后。在這樣的時(shí)間段內(nèi)，排隊(duì)的人很多，購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)差，很多人可能看到排隊(duì)就放棄了。在非高峰時(shí)段走出辦公室去購(gòu)買(mǎi)，一是因?yàn)楣ぷ靼才趴赡軙r(shí)間不允許，二是想想還得走一段距離也就放棄了。

　　“辦公室便利店”模式直接把貨架前置進(jìn)入辦公室，消費(fèi)者可以不用儲(chǔ)糧也不用出門(mén)，需要的時(shí)候即買(mǎi)即取，在辦公室里把原來(lái)流向便利店和部分電商的存量交易給轉(zhuǎn)移走了。

　　其次，無(wú)人貨架到底有沒(méi)有創(chuàng)造一些消費(fèi)增量?

　　這要看無(wú)人零售能不能戳到消費(fèi)者的痛點(diǎn)。便利店餐食方面占業(yè)績(jī)的很大一塊，帶動(dòng)了不少人流，但無(wú)人便利店還不能很好的解決熟食等產(chǎn)品問(wèn)題。好比在711，全家這類(lèi)傳統(tǒng)的便利店里，用戶(hù)在消費(fèi)行為中，消費(fèi)者還是需要店員幫助的。

　　但是從另一方面來(lái)看，無(wú)人貨架在場(chǎng)景式的存在下，用戶(hù)隨時(shí)可以觸達(dá)消費(fèi)場(chǎng)景，消費(fèi)者在辦公室消費(fèi)頻次自然就提高了，辦公室無(wú)人貨架的出現(xiàn)，會(huì)提高辦公室內(nèi)人群的消費(fèi)頻次，這一增量是過(guò)去的零售模式(便利店或電商)難以捕捉到的。

　　原來(lái)可買(mǎi)可不買(mǎi)的，因?yàn)樨浖茉谀莾毫?，支付又那么方便，現(xiàn)在就買(mǎi)了;原來(lái)別人買(mǎi)而我不買(mǎi)的，因?yàn)樨浖茉谀莾毫?，看?jiàn)別人買(mǎi)了，自己也去買(mǎi)了。

　　無(wú)人貨架的模式正是點(diǎn)了新零售線上線下場(chǎng)景式購(gòu)物的穴位。有不少的傳統(tǒng)零售面臨線上的巨大沖擊，業(yè)績(jī)直線下滑，無(wú)人貨架模式正是讓很多人看到了一點(diǎn)機(jī)會(huì)。相比被動(dòng)挨打，傳統(tǒng)電商更需要的是尋找出新的增量。

　　一個(gè)模式的創(chuàng)新不是簡(jiǎn)單的把便利貨架搬到辦公室里去售賣(mài)快消品，這僅僅是這個(gè)事情的上半場(chǎng)。筆者延新則思考的是如何利用好辦公室這個(gè)場(chǎng)景的價(jià)值。本身這是一個(gè)用較低成本獲取高價(jià)值用戶(hù)流量的地方，是一個(gè)很高頻的最貼近用戶(hù)的流量入口。

　　通過(guò)現(xiàn)在的方式將流量匯聚起來(lái)，可以做很多更有價(jià)值更有想象力的事情，這樣看來(lái)無(wú)人貨架和新零售可能還有距離。

　　技術(shù)革新決定無(wú)人貨架到新零售的距離

　　無(wú)人貨架創(chuàng)造了新的消費(fèi)場(chǎng)景，是一個(gè)看似門(mén)檻低、誰(shuí)都可以進(jìn)入的行業(yè)，又恰恰是大家所急需的新機(jī)遇，實(shí)則無(wú)人貨架是一門(mén)很重的生意，真正的難點(diǎn)在于規(guī)?；蟮木?xì)化運(yùn)營(yíng)。

　　現(xiàn)在各家都在埋頭往前跑，急于規(guī)模的數(shù)據(jù)上升，這反而很可能會(huì)帶來(lái)運(yùn)營(yíng)難度的指數(shù)級(jí)上升。實(shí)際上從企業(yè)開(kāi)發(fā)速度上來(lái)說(shuō)差別并不大，真正的區(qū)分點(diǎn)是運(yùn)營(yíng)能力。

　　選品、庫(kù)存管理、物流、服務(wù)每個(gè)環(huán)節(jié)都要做精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和階段性?xún)?yōu)化，真正的區(qū)分點(diǎn)是運(yùn)營(yíng)能力，如何去搭建一個(gè)動(dòng)態(tài)的倉(cāng)配模型，讓成本效率盡量最大化才是競(jìng)爭(zhēng)的核心壁壘，也越來(lái)越多地需要用數(shù)據(jù)和技術(shù)來(lái)驅(qū)動(dòng)。

　　無(wú)人貨架這門(mén)生意歸根到底是要盈利的。

　　無(wú)人零售其實(shí)并沒(méi)有我們所期盼的那么“省錢(qián)”，如果用了亞馬遜最高級(jí)的技術(shù)，大概一個(gè)茶葉蛋賣(mài)到100美元才能回本。貨架的成本，商品的成本，推廣的成本，除此之外，還有倉(cāng)儲(chǔ)物流以及供應(yīng)鏈成本，這就對(duì)規(guī)模化能力提出了要求——只有當(dāng)貨架密度達(dá)到一定的程度，才能支撐起高額的配送成本。

　　無(wú)人零售還會(huì)出現(xiàn)一種情況，商品“丟了”的損失費(fèi)，這其實(shí)是企業(yè)在考驗(yàn)消費(fèi)者的素質(zhì)，如果遇到素質(zhì)較低的顧客破壞了貨品，就造成了企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失。而這種形式是基于對(duì)用戶(hù)的信任，提供便利購(gòu)物服務(wù)，即使有支付寶信用體系的支撐，一樣也難免會(huì)遇到的。

　　三種主要的無(wú)人零售業(yè)態(tài)中，無(wú)人便利店的最為復(fù)雜，也最受質(zhì)疑。亞馬遜2015年提出Amazon GO概念，但因技術(shù)故障至今也未開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)，完美運(yùn)營(yíng)的條件是店內(nèi)少于20人，聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)雞肋。

　　無(wú)論是現(xiàn)在比較火的盒馬鮮生，還是亞馬遜的無(wú)人店，都并未做到真正的技術(shù)革新，單純掃碼支付，菜市場(chǎng)賣(mài)菜的都會(huì)。物流只是多了傳送帶，沒(méi)看出先進(jìn)在哪。在技術(shù)層面并沒(méi)有革命性的進(jìn)步，還是靠人力輔助，概念大于體驗(yàn)。

　　亞馬遜的無(wú)人店，部分代表未來(lái)新零售的方向，但現(xiàn)在國(guó)人素質(zhì)達(dá)不到，也未必行的通。對(duì)于無(wú)人值守的貨架，除了“前臺(tái)”的技術(shù)，后臺(tái)的物流體系、供應(yīng)鏈也同樣重要。“無(wú)人”背后需要的是基于數(shù)據(jù)的對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化。

　　無(wú)人零售這個(gè)大風(fēng)口存在種種利與弊，資本一窩蜂的擁上來(lái)就意味著已經(jīng)到了噴井期嗎，這種商業(yè)模式一定會(huì)成功嗎?