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7-Eleven是怎么做新零售的?

時(shí)間: 2024-12-23 22:07:30閱讀量:
導(dǎo)讀:8月2日,HiShop資訊報(bào)道,7-Eleven一個(gè)典型的加盟便利店企業(yè),隨著新零售的話題不斷討論,像7-Eleven這樣的便利店也坐不住了,那么7-Eleven是怎么做新零售的呢?

7-Eleven是怎么做新零售的?

  8月2日,HiShop資訊報(bào)道,7-Eleven一個(gè)典型的加盟便利店企業(yè),隨著新零售的話題不斷討論,像7-Eleven這樣的便利店也坐不住了,那么7-Eleven是怎么做新零售的呢?

  現(xiàn)階段,很多資本都在關(guān)注便利店。那么,對(duì)于世界上每一個(gè)國家來說,便利店是不是一個(gè)確定的發(fā)展方向?便利店在其他國家和地區(qū)正在經(jīng)歷的發(fā)展階段,對(duì)于中國而言是不是一種必然?

  此外,未來零售的格局將呈現(xiàn)什么樣的趨勢和特點(diǎn)?哪些業(yè)態(tài)會(huì)是終極格局里的組成部分?哪些業(yè)態(tài)會(huì)慢慢衰落?便利店是不是一個(gè)終極的業(yè)態(tài)?除了便利店以外,零售行業(yè)還存在哪些機(jī)會(huì)?

  帶著這些疑問,來看看春曉資本創(chuàng)始合伙人何文在調(diào)研了上引水產(chǎn)、7-Eleven、羅森、全家等企業(yè)之后對(duì)零售業(yè)態(tài)新的思索。

  7-Eleven的零售邏輯

  我個(gè)人認(rèn)為,所謂新零售更多是一個(gè)概念,不存在實(shí)質(zhì)上的新零售。零售這個(gè)古老的行業(yè)一直存在,也一直隨著時(shí)代的變遷而演進(jìn)。

  1)電商和便利店之爭

  從日本的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看,電商和便利店之間,階段性地呈現(xiàn)此消彼長關(guān)系,但近期又開始融合,很難說誰一定比誰更先進(jìn)。

  以日本為例,樂天電商一開始發(fā)展迅猛,像7-Eleven這樣的便利店連鎖,曾和中國的許多零售企業(yè)一樣感到焦慮。但是,7-Eleven利用強(qiáng)大的根基,憑借自身對(duì)供應(yīng)鏈的掌控,做了很多自我創(chuàng)新,進(jìn)而遏制住了樂天的發(fā)展勢頭。后來,樂天在日本的發(fā)展勢頭并不如淘寶在中國迅猛,因?yàn)?-Eleven這樣的便利店非常強(qiáng)大。

  具體來說,7-Eleven、羅森、全家三大便利店零售企業(yè),占全日本便利店數(shù)量的80%-90%,他們不需要通過專門的咨詢公司去做市場調(diào)研,他們已經(jīng)觸及到了日本零售最核心的數(shù)據(jù)。

  僅僅是7-Eleven一年進(jìn)店就有70億人次,按照每人一周2次進(jìn)店計(jì)算,日本每年有7000萬人造訪過7-Eleven門店,。對(duì)于頭部零售企業(yè)來說,他們近乎能夠觸及到所有的消費(fèi)者,把所有顧客數(shù)據(jù)列出來就是最全的零售大數(shù)據(jù)。

  他們也會(huì)有很多自有品牌,屬于貼牌商品。貼牌商品從一開始就有龐大數(shù)據(jù)的支持,有自己的渠道和供應(yīng)鏈,不需要額外的市場調(diào)研和推廣費(fèi)用,所有終端都是其推廣點(diǎn),所以能夠?qū)⒊杀究刂圃谧畹?,從而以更高的性價(jià)比去銷售。在這層意義上,這些零售巨頭已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了F2C(從工廠到消費(fèi)者)。

  2)7-Eleven的核心競爭力

  我個(gè)人認(rèn)為7-Eleven有三大核心競爭力。

  第一,自有商品。在7-Eleven的供應(yīng)鏈里,有180多家專用工廠,數(shù)量是羅森和全家的好幾倍。這些專用工廠與7-Eleven保持長期合作關(guān)系。也就是說,7-Eleven可以根據(jù)消費(fèi)者的需求去開發(fā)很多商品。目前7-Eleven的自有商品數(shù)量能占總銷售額的60%左右。

  我們與7-Eleven的CIO(首席信息官)碓井誠在日本做過深入交流。碓井誠在1978年就進(jìn)入7-Eleven集團(tuán)工作。在任職的近30年時(shí)間里,他主要從事業(yè)務(wù)改革和系統(tǒng)革新這兩方面的服務(wù)和推進(jìn)工作。碓井誠出過一本書,名為《制造型零售業(yè):7-ELEVEn的服務(wù)升級(jí)》。

  在中國已經(jīng)是買方市場,以消費(fèi)者需求為中心。按照碓井誠的理論,買方市場的下一個(gè)階段是價(jià)值共創(chuàng)性市場。意思是說,供應(yīng)商和消費(fèi)者之間的力量會(huì)得到更好的平衡。

  便利店等終端渠道應(yīng)該更加以消費(fèi)者的需求為中心去提供產(chǎn)品服務(wù)。以前為十個(gè)人提供一種商品,現(xiàn)在恨不得為一個(gè)人提供十種商品。每個(gè)人的需求都有細(xì)微差異,通過差異化的商品去滿足消費(fèi)者的需求,這就是日本的零售巨頭們正在做的事情。

  第二,鮮食類商品。類似關(guān)東煮、飯團(tuán)、壽司。這一類商品的毛利最為豐厚。理論上,零售便利店中鮮食類商品的占比越大,整個(gè)店的效益就約好。7-Eleven這類商品銷售占比能達(dá)到40%以上。7-Eleven去年在全球的凈利潤有一百多億人民幣,總部一共有8000人,人均貢獻(xiàn)凈利潤近120萬人民幣,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過羅森和全家,頭部效應(yīng)非常明顯。值得注意的是,7-Eleven人均創(chuàng)造利潤和阿里巴巴處在同一水平。

  第三,IT信息系統(tǒng),這是7-Eleven最強(qiáng)大的優(yōu)勢之一。很多人理解的信息系統(tǒng)只是一套管理軟件,但實(shí)際上,在整個(gè)鏈條中,這套信息系統(tǒng)打通了從終端門店到上游廠商的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

  對(duì)于傳統(tǒng)便利店連鎖而言,供貨商對(duì)貨物加價(jià)然后賣給加盟商。但是,在7-Eleven的系統(tǒng)中,所有的加盟店都被信息系統(tǒng)所覆蓋,沒有中間環(huán)節(jié),采購直接對(duì)接廠商,沒有任何加價(jià)。

  如此一來,便實(shí)現(xiàn)了整個(gè)供應(yīng)鏈體系的最強(qiáng)競爭力。然而,要落地這套信息系統(tǒng)并不容易,并不是每個(gè)廠家都能實(shí)現(xiàn)加盟店的訂單直接流轉(zhuǎn)到供應(yīng)商那里。7-Eleven從上世紀(jì)80年代起就在研究這套系統(tǒng)。

  總體說來,7-Eleven的三大核心競爭力相輔相成。7-Eleven對(duì)自有商品、鮮食類商品供應(yīng)鏈的高效管理,與它的IT信息系統(tǒng)直接關(guān)聯(lián)。

  3)中國零售行業(yè)的問題

  如果拿中國和日本零售行業(yè)的現(xiàn)狀來比較,不難得出一些具有啟發(fā)性的結(jié)論。和日本相比,中國的零售便利店,無論是日銷產(chǎn)值、單店日銷,還是整個(gè)模式,都還有一定的差距。如果日本的零售便利店已經(jīng)發(fā)展到了3.0階段,中國還處在1.0階段。

  中國零售便利店的信息化和盈利模式都與日本存在很大差異。在今后的時(shí)間里,中國零售便利店會(huì)先經(jīng)歷盈利模式的進(jìn)化,進(jìn)而經(jīng)歷整個(gè)行業(yè)的信息化升級(jí)。

  首先,在中國,大部分零售便利店的盈利模式并不是跟加盟商進(jìn)行利潤分成,而是一種簡單的邏輯——把貨賣給消費(fèi)者,做大規(guī)模,去拿供應(yīng)商的返利。這種模式相對(duì)粗獷,會(huì)慢慢轉(zhuǎn)變,與日本零售店的盈利模式接軌。

  其次,中國零售便利店的信息系統(tǒng)普遍落后,信息流還沒有打通,還有很漫長的的路要走。此外,中國零售便利店的鮮食商品占比太低,供應(yīng)鏈基礎(chǔ)相對(duì)薄弱,支撐不起更高的毛利水平。

  潛在的零售創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)

  我們今天看到,便利店是確定性的機(jī)會(huì),無論在國內(nèi)還是國外,業(yè)態(tài)都不會(huì)有特別大的差別。社區(qū)生鮮店則有所不同,日本生鮮店與中國生鮮店存在差異,因?yàn)橄M(fèi)習(xí)慣有差異。但便利店相對(duì)容易標(biāo)準(zhǔn)化,中國和日本的便利店沒有特別大的差別,業(yè)態(tài)基本集中在商務(wù)區(qū)、學(xué)校、醫(yī)院等。

  現(xiàn)階段,中國的便利店零售企業(yè),最終對(duì)標(biāo)的應(yīng)該是7-Eleven這樣的企業(yè)。對(duì)于終端門店,無論是加盟還是直營,一定是強(qiáng)管控型,信息系統(tǒng)、資金流、商品、品牌都由企業(yè)來控制,這是一個(gè)終極標(biāo)準(zhǔn)。

  在過去,中國有很多區(qū)域型便利店企業(yè),它們先通過少量的直營店,慢慢發(fā)展加盟體系。做得好的企業(yè),比如:廣東的美宜佳,它算是中國最大的便利店企業(yè),現(xiàn)在有一萬家店,在便利店百強(qiáng)榜單里排名第一。譬如,湖南的新高橋,目前湖南新高橋在華中區(qū)的“快樂惠”“新高橋”門店數(shù)量也在10000+店左右。

  然而,很多北方人可能沒有聽過這個(gè)便利店品牌,因?yàn)樗膮^(qū)域性特征,其布局主要集中于廣東。盡管它有很多加盟店,其加盟體系也是強(qiáng)管控的,對(duì)終端門店的影響力較大,相較于7-Eleven還是要微弱一些。

  美宜佳在廣東花了20年時(shí)間才做到一萬家店,零售門店的區(qū)域擴(kuò)張是一個(gè)緩慢的過程。每個(gè)區(qū)域都有一些發(fā)展較好的零售便利連鎖,湖南有“快樂惠”;福建有“見福”;山西有“唐久”;西安有“每一天”;內(nèi)蒙古有“安達(dá)”;這些連鎖都至少有幾百家門店。

  其中湖南的快樂惠,也是花了8年時(shí)間,才做成10000+便利店。

  現(xiàn)在很多B2B的SaaS平臺(tái),動(dòng)不動(dòng)就號(hào)稱有幾萬家門店,顯然這種說法是夸大的。他們對(duì)門店的掌控力度很弱,而且門店的商品可能不到10%從他們這里購買。對(duì)于零售便利店而言,最終的結(jié)局是殊途同歸,7-Eleven是一個(gè)理想的標(biāo)桿。

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