近一兩年資本頻頻關(guān)注便利店，歷經(jīng)電商的長久碾壓，實體店又再次崛起，到底便利店這個業(yè)態(tài)能做到多大?實體店未來真的會發(fā)展成新零售無人店嗎?似乎，現(xiàn)在很難有定論。

　　1、新零售的本質(zhì)

　　有人說資本是人職業(yè)生涯的最終狀態(tài)，一旦你做了資本再回去做實業(yè)可能就比較難了。對于我來說，這是一個轉(zhuǎn)型的過程，我在聯(lián)華超市做了十年以上的投資，自己參與收購了十多家零售企業(yè)。在投資和資本管理的理念上我還是有先天優(yōu)勢的，只是原來做產(chǎn)業(yè)資本，現(xiàn)在轉(zhuǎn)風(fēng)投資本。

　　新零售第一個我肯定先看商業(yè)模式，我能不能理解，如果我沒法理解的東西，那我沒法投，因為我?guī)筒涣怂裁?。說實話，現(xiàn)在市場上不缺錢，好項目更看重投資人的經(jīng)驗和資源，你能不能為他完善商業(yè)模式，將來能不能提供一些支持和幫助變得尤為重要。大家都投一千萬，可能你的一千萬和他的一千萬最后產(chǎn)出完全不一樣。

　　大部分風(fēng)投我認(rèn)為可以分為三類：第一類跨行的，原來在某個領(lǐng)域做的風(fēng)生水起，有足夠多的影響力了，這類基本都聚焦在TMT領(lǐng)域。第二類有錢、有資源，他看了很多市場，看重整個大行業(yè)布局和趨勢，聚焦的領(lǐng)域不斷變化，流行VR就去投VR，流行人工智能就去投這個領(lǐng)域，他們一直在變。第三類就是我們這樣的，從實業(yè)跳出來之后還要投這個領(lǐng)域。

　　我們的優(yōu)勢是，之前管理過幾千人的團(tuán)隊，對企業(yè)運作，發(fā)展的過程中遇到的大小問題很清楚;對消費者的需求，我們可能認(rèn)識更細(xì)更準(zhǔn);行業(yè)里的人脈、資源有些還是可以用。但也有不足，從資本、整個生態(tài)來說，我們可能還需要慢慢來。

　　很多商業(yè)模式是基于消費習(xí)慣改變的。這個行業(yè)挺有意思，原來有很多模式都是免費的，一旦你養(yǎng)成消費習(xí)慣就開始收費了。人就是這樣的。理性的時候，你可能覺得用滴滴打個車真貴，但你還得用，沒辦法，沒有更好的方式，你招手打車打不到的。

　　零售的本質(zhì)，不管是老的零售還是新的零售，你要去滿足不斷變化的用戶需求。我們做零售一直都知道要滿足消費者需求，但是現(xiàn)在市場變化越來越快，消費者需求你真的知道嗎?原來的傳統(tǒng)零售，百貨、購物中心、大賣場都不行了，死在電商上。電商也一樣，如果不更新?lián)Q代，也可能實體店會把它顛覆。

　　原來實體店是無法收集消費者數(shù)據(jù)的，只能基于會員制，每次刷卡，買了什么;現(xiàn)在我們叫虛擬卡，消費者前天買過什么東西，昨天買過什么東西，后臺數(shù)據(jù)分析我給你推送相關(guān)產(chǎn)品，電商天生就是數(shù)據(jù)化的。但現(xiàn)在技術(shù)已經(jīng)很透明，便利店，各種各樣小的超市都可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)采集，報個手機(jī)號就知道你又買什么了，下次不管通過線下還是線上，他更容易為消費者提供。

　　原來電商早一步實現(xiàn)數(shù)字化，但現(xiàn)在實體會比他優(yōu)勢更強。為什么現(xiàn)在很多電商開線下店，他原來的服務(wù)是線上客服，然后快遞員送到你家里，就這兩個觸點，但這兩個觸點是不完整的，有很多細(xì)分的類別沒法實現(xiàn)。要滿足不斷變化的消費者需求，這句話說起來非常簡單，但是有多少人真的這么做了還需要檢驗。

　　現(xiàn)在市場快速發(fā)展，新的商業(yè)模式出現(xiàn)，確實為創(chuàng)業(yè)者帶來了一個比較好的機(jī)會。資本就應(yīng)該很好的扶植他們。我就做兩件事兒：第一我要找到這樣的馬，不一定非是千里馬，但這匹馬慢慢鍛煉就能變成千里馬;第二我要幫它插上翅膀。翅膀就是我們能提供的錢和能夠幫他做的資源的整合。千里馬能不能做到獨角獸無所謂，只要能在市場跑下去就行了。

　　2、我的投資邏輯

　　我們投資以區(qū)域性為主，舉個例子，我們投的藥店都在上海，狼人殺項目可能全國都有。這兩個模式不一樣，有些模式單店發(fā)展沒關(guān)系。狼人殺項目，沒有實體的商品，它有很多東西是通過信息系統(tǒng)和門店的形象來實現(xiàn)的，是可以跨城來發(fā)展的，在每個城市可以通過合伙加盟模式迅速擴(kuò)大規(guī)模。大部分模式都基于城市，每個城市不太一樣，一線、二線城市可能又有不同。

　　風(fēng)投都希望做千億市場，但是其實你可能一層層細(xì)分，能分到十億市場就OK了。消費者越細(xì)分市場越小，有些市場是需要商業(yè)模式重新改變市場規(guī)則的，有些你要從現(xiàn)有的市場大鱷口里切分，它原來也滿足消費者需求了，但是需求不斷精細(xì)化，你要把你的模式再往小里鉆，更專業(yè)，把這塊做好，慢慢擴(kuò)展，最后你可能會切入一個不錯的市場。

　　我們?yōu)樗念惸繕?biāo)客戶群提供服務(wù)。

　　第一，中老年人我們投健康。未來，特別在大城市對醫(yī)療健康服務(wù)的要求越來越多，醫(yī)院以外，中老年人對養(yǎng)生、保健也有需求。所以，我們投連鎖藥店。現(xiàn)在中國的藥店基本上還是以藥為主，藥的銷售份額在80%-90%。其實非藥的健康類產(chǎn)品毛利更高，我們現(xiàn)在投的項目正在轉(zhuǎn)型，是要把我們的藥店轉(zhuǎn)化成社區(qū)或者面對白領(lǐng)的健康管理中心。

　　線下和線上結(jié)合，你是我的目標(biāo)客戶群，我們門店會提供醫(yī)院免費的一些指標(biāo)檢測，有全職醫(yī)生會為你的健康管理提供咨詢服務(wù)。當(dāng)然不能收費，收費就變成門診或診所了，藥店是不允許的。線上我們要把基于藥店的核心消費者的會員檔案建立好，然后在門店里增加更多服務(wù)。

　　健康這個行業(yè)現(xiàn)在發(fā)展特別快，中國人越來越重視。原來我們叫患病消費，生了病才會把很多錢扔到醫(yī)院?，F(xiàn)在生活水平高了，大家認(rèn)識也越來越廣了，在生病之前除了個人的鍛煉，還需要相關(guān)的產(chǎn)品和設(shè)備。這肯定是個比較大的市場。

　　第二，白領(lǐng)我們投品質(zhì)。我個人認(rèn)為結(jié)婚后，一二線城市白領(lǐng)人群，沒有太大壓力，生活水平相對來說比較高，你原有衣食住行的消費其實就那么多，下一步他需要更高品質(zhì)的生活。這里面有兩種機(jī)會，一種你幫他節(jié)省時間，原來需要自己干的一些事情，現(xiàn)在可以通過專業(yè)化的服務(wù)得到解決;另外一種，原來我只買一般品類的東西，現(xiàn)在我要個性化，不一定是奢侈品。

　　第三，年輕人我們投快樂。目標(biāo)客戶應(yīng)該是95后，00后?，F(xiàn)在的年輕人已經(jīng)進(jìn)入了一個物質(zhì)極大豐富的時代，沒有家庭沒有壓力，收入不見得多，但有消費能力。他們喜歡個性化、差異化的東西。

　　第四，小孩我們投成長。我個人更傾向于K，而不是12，12這種應(yīng)試教育太多了。我更喜歡K這個階段，學(xué)前教育最關(guān)鍵，一旦上了小學(xué)之后就定型了，無非就這么多補習(xí)班，你愿意上哪個上哪個。這種項目雖然熱，但未來空間不會很大。

　　雖然我們不能改變整個中國應(yīng)試教育體系，但是在學(xué)前階段，怎么來用科學(xué)的方法來提升孩子的綜合素質(zhì)，這是年輕家長們特別關(guān)心的問題。雖然西方的那套不見得都適合中國，但可以嘗試把好的教育模式中西結(jié)合，這里面有很多模式可以挖掘。

　　3、我怎么看無人店

　　資本對一個新業(yè)態(tài)提前五年布局是正常的，但這波無人店的火熱有點炒作。其實任何中小的業(yè)態(tài)都可以往無人店模式來切，這就看你需要什么樣的技術(shù)了。在日本無人店就是自動售貨機(jī)，在很多樞紐，特別是地鐵、機(jī)場交通便利的地方物業(yè)可提供的面積非常小，你搞幾個自動售貨機(jī)，也能滿足你的需求。

　　1、便利店如何與無人店相結(jié)合?

　　便利店現(xiàn)在基本都是24小時營業(yè)，晚上必須有人。人工費肯定是不劃算的，但你還必須得一直開著，你一關(guān)提供不了服務(wù)，消費者就可能不認(rèn)你。他寧愿去能買到東西的地方消費，白天也不會來了。怎么解決呢?其實可以把店靠街這一面改造，自動售貨機(jī)和收銀臺有效結(jié)合在一起，晚上招牌照樣亮，消費者可以通過自動售貨機(jī)購買。

　　2、無人店的技術(shù)使用場景如何?

　　最近很火的一個無人店項目是基于RFID技術(shù)，其實這項技術(shù)已經(jīng)有上百年歷史了(最早就被沃爾瑪用于物流體系中)。在這家無人店每個商品貼一個RFID條碼，你出來之后就自動把它消掉，芯片也就兩毛錢。但存在一個問題，兩毛錢有些商品適合，服裝店沒問題，飲料就不行。飲料的毛利可能就幾毛錢，你要貼這個東西就不劃算。所以，這個技術(shù)和你產(chǎn)品有關(guān)，和定價、毛利有關(guān)。

　　3、按說現(xiàn)在收銀已經(jīng)很發(fā)達(dá)了，為什么還需要人工呢?

　　我覺得在實體零售場景中，門店人員的經(jīng)營和服務(wù)能力才能體現(xiàn)出商業(yè)模式和品牌的核心，如果人員的素質(zhì)和服務(wù)不好，再好的門店消費者也不會來。門店的人員除了收銀以外，還要從事訂貨、理貨、保潔、防損、品質(zhì)管理、價格維護(hù)、與客戶互動等各種工作，這些無人店真的都能通過技術(shù)來做到嗎?新零售的核心是先要滿足消費者需求，把銷售盡量做大，而不是先考慮降低成本。

　　Amazon Go的那套模式未來應(yīng)該是最好的模式，但是技術(shù)要求非常高，要捕捉你的動作行為，再加上輔助功能要知道你拿了這個東西，它判斷出你拿了一瓶可樂，走出了門，啪一聲，把錢扣了。

　　但它也有問題，我拿了一百塊錢的東西把芯片撕掉，走了，你是把我拍下來了，那我下次不來了。無人店概念可以，但是做真正的無人店還太早，可能不如直接去投自動售貨機(jī)的商業(yè)模式更容易運作和成功。