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生鮮新零售怎么做?生鮮超市成新零售布局重點

時間: 2024-12-23 16:58:31閱讀量:
導讀:6月30日Hishop消息,生鮮電商新零售怎么做?是目前生鮮零售行業(yè)轉(zhuǎn)型電商進程中很多人都會考慮的問題。今年下半年“生鮮超市”的結(jié)構(gòu)性變化及增長,將成為電商繼續(xù)分流線下生鮮產(chǎn)業(yè)的延續(xù)

  6月30日Hishop消息,生鮮電商新零售系統(tǒng)怎么做?是目前生鮮零售行業(yè)轉(zhuǎn)型電商進程中很多人都會考慮的問題。今年下半年“生鮮超市”的結(jié)構(gòu)性變化及增長,將成為電商繼續(xù)分流線下生鮮產(chǎn)業(yè)的延續(xù),迅速搶占三四五線城市的區(qū)域份額,將成為“新零售”業(yè)態(tài)布局中的重點,實體商超與電商巨頭的聯(lián)姻故事也將愈演愈烈。

生鮮新零售怎么做?生鮮超市成新零售布局重點

  新零售爭搶布局“生鮮超市”

  日前,北京市十二次黨代會主題報告中指出:充分依靠群眾,堅決拆除違法建設,整治“開墻打洞”全面加強背街小巷整治提升,深化老舊小區(qū)綜合整治,創(chuàng)新管理制度和長效機制。辦好群眾家門口的事情,實現(xiàn)“一刻鐘社區(qū)服務圈”全覆蓋。運用現(xiàn)代信息化技術推進智慧管理和智慧服務,深化網(wǎng)格化管理,建設智慧城市。

  由此可見,線上線下融合的新零售是大勢所趨,無論是依托巨頭力量還是獨立發(fā)展,提升自身運營效率是其核心競爭力。農(nóng)貿(mào)市場轉(zhuǎn)向超市、電商具備了完善的消費場景,需求市場也提高了消費品質(zhì)。從而在兩個維度上升級了消費行為。北京晨報記者在走訪多方業(yè)態(tài)后發(fā)現(xiàn),“生鮮超市”領域已打響線上線下融合第一戰(zhàn)。除超市外的果蔬供應鏈也成為下半年“新零售”發(fā)展重點,針對今年政策支持國企混改的延伸,估值低、改革預期強、空間變革大的公司,都將成為“新零售”投資市場的關注。

  線上流量有利于門店前端營收增長

  當下的北京實體商超在定價權問題上仍免不了被電商經(jīng)濟沖擊。零售業(yè)內(nèi)也勢必會造成內(nèi)耗現(xiàn)象。若能加速拓展線上業(yè)務,融合線上線下搭建平臺,獲取線上流量可謂避險手段之一。這樣不僅有利于門店前端營收增長;同時也可加速布局線下零售。預估流量及供應鏈價值,將有機會增值市場份額。

  針對市場行業(yè)分化投資機構(gòu)認為,永輝超市、家家悅、中百集團、步步高等具備流量入口價值的線下零售企業(yè)將凸顯其線下價值。實體店面仍占據(jù)市場高位,結(jié)合線下流量入口也將成未來持續(xù)發(fā)展方向。

  “簡單的B2C生鮮電商模式可以說是失敗的。”線上線下30多年經(jīng)驗的侯毅先生告訴北京晨報記者,生鮮電商主要面臨幾個問題直至今日都未得到解決。

  第一、商品損耗居高不下,冷鏈問題解決不了。第二,難以建立消費者對商品品質(zhì)的認知。第三、如何提升客單價問題?這就導致商品品類越做越高端,關系老百姓民生問題的商品越來越少。品類的缺失導致無法滿足消費者一日三餐的需求。純粹的Shopping mall不難,但想跨進生鮮領域是一大問題。生鮮產(chǎn)品單價低,利潤低,損耗高。單維度切入市場風險極高。

  現(xiàn)代生活強調(diào)的是要多少,買多少,不關注客單件,而更關注消費頻率。高頻率購物需求將取代一次購買量的積累。傳統(tǒng)賣場做生鮮,運營成本對比電商高很多。線下單純做APP的電商卻沒有流量。只有通過線上、線下聯(lián)動,對標單純的線上、線下,發(fā)揮零售優(yōu)勢。

  阿里系生鮮超市穩(wěn)布局速開店

  “傳統(tǒng)大賣場的動線與體驗融合度并不是很好,高毛利商品放到最里面,靠服裝、日用百貨來強制消費的陳列方式已過時。”侯毅先生與北京晨報記者分析說。隨著當代年輕人消費行為習慣的改變,完全顛覆了原本商業(yè)的定位理論。通過市場需求變化也慢慢了解到,客單價理論并非越多越好。過度強調(diào)客單價,會讓消費者購買過量的生鮮商品,囤積在冰箱里的浪費幾率極高。

  傳統(tǒng)電商運營生鮮面臨著保質(zhì)期太短對新鮮度的極高要求,配送耗材損耗高等問題。未來的社區(qū)商業(yè)綜合體應該是以生鮮超市為主,中國的社區(qū)缺乏生鮮超市,對于一日三餐剛需的有效供應尤為重要。消費者對于商品的認知,需要通過體驗來完成。面對傳統(tǒng)電商在缺口問題。超市和電商優(yōu)勢特點的結(jié)合,便可解決消費場景及相關配送環(huán)節(jié)。目前生鮮電商面臨的最大問題就是運營成本難以下降。

  亞馬遜擬收購全食超市彌補線上紅利

  盡管電子商務在過去幾年飛速發(fā)展,但是單純線上模式的增長在未來將難以為繼。電子商務有著不可彌補的短板,尤其是超市業(yè)態(tài)方面,亞馬遜清楚地知道,社區(qū)超市的方便快捷是電子商務始終不能及的。近年來亞馬遜一直在推廣其網(wǎng)上食品銷售業(yè)務,視其為新增長點,但效果不佳。6月16日,美國最大的電商平臺亞馬遜公司宣布以每股42美元的現(xiàn)金交易收購全美最大的天然和有機食品連鎖零售商:全食食品超市(包括其凈負債)交易價值為137億美元。

  此次,亞馬遜收購全食超市旨在透過其遍布全美的線下門店,以及生鮮快消品上的優(yōu)勢,向線下尋找來客增量,從而彌補自身的短板。此舉是亞馬遜拓展線下業(yè)務和實體零售渠道的一個重要步驟,并將對美國零售業(yè)產(chǎn)生重要影響。

  全食超市創(chuàng)立于1978年,目前已是全美最大天然食品和有機食品零售商,全職雇員9萬左右,全球直營門店400余家。隨著零售行業(yè)持續(xù)低迷,近幾年實體店鋪業(yè)績下滑嚴重,甚至迎來了開新店帶來的業(yè)績增長的普遍現(xiàn)象,上市公司紛紛開始尋求變革。在消費升級的當下,零售業(yè)線下同質(zhì)化明顯、缺乏核心競爭力。全食這個超級生鮮大賣場也沒能逆轉(zhuǎn)這個不利局面,出售也成為不得已卻又必須去實施的行為。

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