華為是一個(gè)被夢(mèng)牽引的公司

做企業(yè)要有夢(mèng)，華為是一個(gè)被夢(mèng)牽引的公司。微分銷的小編帶你去看看這個(gè)充滿著詩意和遠(yuǎn)方的公司是如何煉成的。

愿景的力量

講華為的例子，我覺得給中國很多企業(yè)一個(gè)好的啟發(fā)就是華為精神。第一，它的企業(yè)精神;第二，它的民族精神。精神等同于夢(mèng)想嗎?做個(gè)夢(mèng)很容易，編織一個(gè)偉大的夢(mèng)容易，但是實(shí)現(xiàn)夢(mèng)很難，實(shí)現(xiàn)夢(mèng)靠的是什么?靠艱苦奮斗，靠一路狂追。

中國正好趕上了這樣一個(gè)好時(shí)代。當(dāng)然，我們的環(huán)境現(xiàn)在還不太好，但是總比過去好。因此，在中國的土地上才可能有華為。

這給我們的一個(gè)昭示是：做企業(yè)要有夢(mèng)，華為是一個(gè)被夢(mèng)牽引的公司。

1992年，任正非站在一個(gè)紙箱子下，沖著底下六七十位員工狂喊：華為要超四通。當(dāng)時(shí)員工第一個(gè)反應(yīng)，老板腦袋進(jìn)水了!

華為那時(shí)候還不到一個(gè)億，四通20個(gè)億，結(jié)果3年時(shí)間，華為超過四通。夢(mèng)實(shí)現(xiàn)了，結(jié)果任正非又造了個(gè)夢(mèng)，一個(gè)比一個(gè)大。他提出：未來通信制造業(yè)三分天下，必有華為一席。

第一， 不管什么行業(yè)，你首先得有夢(mèng)，如果連夢(mèng)都不敢做，怎么有長遠(yuǎn)的目標(biāo)?

第二， 別光老板做夢(mèng)，不斷把自己的夢(mèng)反復(fù)給員工講。員工一次不信，慢慢的就信了。夢(mèng)的力量有時(shí)候很重要，也很實(shí)用。

活著是硬道理

任正非說他什么都不懂，我相信不是這樣的，他懂的是一種整合能力，把每一個(gè)人、每一個(gè)部門的所長整合起來，形成華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力?核心競(jìng)爭(zhēng)力是區(qū)別于別人的整合資源的能力。

有一個(gè)著名公司，年底開大會(huì)，有千人參加，我一進(jìn)會(huì)場(chǎng)就看到大標(biāo)語，上面寫著打造XX的核心競(jìng)爭(zhēng)力，我問坐在第一排的大佬們公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么?結(jié)果8個(gè)人有8種答案，有的說是技術(shù)、有的說是成本、有的說是質(zhì)量、有的說是終端、有的說是人才。我印象最深的一個(gè)老總說公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是我們老板。

企業(yè)真是個(gè)江湖，當(dāng)著一千多人的面拍老板的馬屁。確實(shí)企業(yè)可以一無所有，但是你總要有區(qū)別于別人的東西，人如此，企業(yè)也如此。

當(dāng)年任正非說，華為要玩命長，必須要長大。為什么長大?出于他內(nèi)心的一種基本動(dòng)機(jī)，長大了不受欺負(fù)。

市場(chǎng)就是個(gè)叢林，我們每個(gè)企業(yè)都在這個(gè)叢林中生活，在叢林中一顆種子落了地，拼命的扎根，吸取大地的營養(yǎng)和水分，一旦吸取了營養(yǎng)和水分，就拼命地往上冒。因?yàn)槟悴辉?、你不長大，在這個(gè)大森林里，你就接受不了陽光和水分，你就出局。所以，做大是硬道理。

有些老板跟我訴苦，說企業(yè)很亂。我經(jīng)常勸他們，你看到了問題，但是你還不高興，可至少你還活著。

中國民營企業(yè)的平均壽命據(jù)說是2.5歲，還有人說2.3歲。一個(gè)大企業(yè)能活40年，中國歷史上活過200年的朝代卻只有4個(gè)。所以，基業(yè)常青、百年老店有時(shí)候是一種愿望。

秦王朝是多么偉大的一個(gè)王朝，兼并六國，天下無敵，最后活了多少年?有人說20多年、有人說30多年。我專門請(qǐng)教了歷史學(xué)家，他們說秦王朝就兩代，一共17年多點(diǎn)。秦王朝有強(qiáng)大的敵人嗎?沒有，其實(shí)就兩個(gè)農(nóng)民工就把這個(gè)朝代整死了。

我要表達(dá)的是什么?活下去是硬道理，發(fā)展也是硬道理，在這過程中企業(yè)會(huì)經(jīng)歷什么?

第一， 激烈競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)就是淘汰機(jī)制，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的偉大、公平就在于把好的留下，不好的淘汰掉，所以你能順應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)。

第二， 機(jī)制的退化。什么叫機(jī)制的退化?舉個(gè)例子，有個(gè)公司做得很大，是個(gè)民營企業(yè)，有保險(xiǎn)、房地產(chǎn)、典當(dāng)行、制藥等等，是個(gè)大集團(tuán)。但是老板因車禍而癱瘓，40多歲，整天坐在輪椅上，很難看。他身邊有兩個(gè)男員工把他夾起來，在地上拖一圈然后再放回輪椅上。我看到他后立馬得出一條結(jié)論：身體好才是真正的好。

接下來他說了一句很蒼涼的話：我已經(jīng)是一個(gè)廢人了，但是我還在拉車，每個(gè)禮拜都出差，搞業(yè)務(wù)。然后他指指身后的高管，說他們?nèi)谲嚿希屛乙粋€(gè)廢人拉著他們走，每個(gè)人都覺得自己官小、每個(gè)人都覺得自己工資低，獎(jiǎng)金少、股份少。

這是什么現(xiàn)象，這就叫機(jī)制的退化。

我反問他一句話：當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，也是這樣嗎?老板說當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時(shí)，我們一無所有，幾乎沒獎(jiǎng)金，都跟瘋子一樣玩命干，做著做著企業(yè)做大了，大家都覺得公司欠自己。

我曾經(jīng)寫過“四化”，是這樣描述的：

第一個(gè)化是民企國企化，

第二個(gè)化是新國企老國企化，

第三個(gè)化是外企民企化，

第四個(gè)化是小企業(yè)大企業(yè)化。

企業(yè)還不大的時(shí)候，大企業(yè)的毛病就開始出現(xiàn)了，這就是機(jī)制退化。

我今天說這些話的意思就是和人性的那些負(fù)能量做斗爭(zhēng)，保持華為機(jī)制的不退化，保持了當(dāng)年那股激情、那股沖動(dòng)，是最重要的。

鄧小平一個(gè)老人和13億中國人做斗爭(zhēng)，最后鄧小平勝利了。鄧小平不就是把那些不思進(jìn)取、安于現(xiàn)狀、磨洋工的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中的中國人改造成了這些玩命、勤奮的人嗎?這就是人力資源管理。激發(fā)人的正能量，抑制人的負(fù)能量，這就叫機(jī)制。一旦機(jī)制退化，就要命了。

第三， 內(nèi)部矛盾。過去企業(yè)沒錢，所以大家的眼睛都盯著客戶、盯著市場(chǎng)，當(dāng)企業(yè)做大了，企業(yè)有錢了，大家都齊刷刷盯著內(nèi)部了。矛盾激發(fā)，腐敗現(xiàn)象蔓延，好端端的企業(yè)就會(huì)走不下去了。

怎么活下去?

我家是軍人出身，我爺爺是八路，我父親是解放軍。我爺爺小時(shí)候老給我講他打仗的故事， 最經(jīng)典的故事就是那幾個(gè)版本：連長一聲令下，戰(zhàn)士們冒著槍林彈雨撲了出去。那時(shí)候我還小，就突然問了個(gè)問題：前面槍林彈雨你為什么往前沖?打死怎么辦?難道你不怕死嗎?

我爺爺沒有什么理論，為什么參軍?因?yàn)榧依锔F，他們說管飯才去參軍。“我為什么往前沖?因?yàn)槲覜]法往后跑，所以往前沖。往前沖就有激勵(lì)，往后跑就一槍打死，這就是約束。往前沖打死了是烈士，有著光榮稱號(hào)，對(duì)家屬也好，還有撫恤金。如果有幸不死，結(jié)果有兩個(gè)：一、立功受獎(jiǎng);二、升官發(fā)財(cái)。前面有感召他的精神和物質(zhì)。

那為什么沒法往后跑呢?因?yàn)榇驍橙丝康氖情L槍大炮，打自己人一把手槍就夠了。所以我們要告訴員工，往前沖，你會(huì)得到什么?往后跑，你會(huì)失去什么?這樣，形成一股合力，把他的績(jī)效、業(yè)績(jī)和公司的目標(biāo)相掛鉤，這就是激勵(lì)與約束。

剛才我們看的是華為的輝煌，接下來我們?cè)倏纯慈A為的滄桑。華為從1988年到1997年一直是很爛的公司。我在1995年進(jìn)入華為，那個(gè)時(shí)候華為的創(chuàng)始人任正非，就像一個(gè)土匪頭帶著一幫窮人搶糧食，先在村里搶，搶一筆算一筆。搶著搶著，村里莊園搶完了。

任正非帶著這幫人進(jìn)城，一進(jìn)城嚇個(gè)半死，因?yàn)槌抢锏氖袌?chǎng)都被跨國公司切割了。老任這時(shí)候發(fā)現(xiàn)他帶的這幫土八路要和正規(guī)軍打，不可能取得戰(zhàn)略上的勝利。所以，他提出一個(gè)口號(hào)：脫下草鞋換皮鞋，把這幫土八路改成正規(guī)軍。而這也是一個(gè)艱難的過程。

在我們的書里有一個(gè)小段子：華為沒錢，任正非也沒錢，隨著在村里搶莊稼有了點(diǎn)錢，任正非開始換車了。他一開始開的是二手標(biāo)致，拉著我沒事兜風(fēng)。后來換了一部漂亮的寶馬，有一天，在深圳大街上，他把天窗打開，音響開得特大。結(jié)果超了前面郭士納的一輛車，他問郭士納，開過寶馬嗎?郭士納不理他，老任又問，郭士納還不理他，第三次問，郭士納說你要表達(dá)什么?老任說，寶馬的剎車在哪里?

這就是當(dāng)年的華為。只學(xué)會(huì)了高速成長，沒有學(xué)會(huì)對(duì)成長的管理。學(xué)會(huì)了踩油門，但沒有學(xué)會(huì)踩剎車。

如何活得好?

所以從1997年以后，任正非想改造華為，把華為這幫土八路改造成正規(guī)軍。他引進(jìn)了什么呢?據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在職業(yè)與薪酬體系、任職資格管理體系、集成的產(chǎn)品開發(fā)管理等等方面，華為支付給IBM的咨詢費(fèi)用是5億人民幣，花5個(gè)億買管理，足以證明華為對(duì)管理的重視。

財(cái)務(wù)是畢馬威的，客戶管理是埃森哲的，述職制度是微軟的，精密生產(chǎn)是豐田的。所以，我們看華為的國際化沒出問題，為什么沒出問題?因?yàn)槿A為的管理是與國際接軌的，這些東西本來就是別人的，華為再拿著這些東西管別人，不會(huì)出問題。

管理體系說白了，就是向一流的管理要效益，通過構(gòu)建這個(gè)管理體系，增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

總結(jié)華為的經(jīng)驗(yàn)，華為有兩部分高投入：一個(gè)是投資于人、一個(gè)是投資研發(fā)。

任總說的挺實(shí)在的，都是過苦日子出身，老板其實(shí)在很多地方都不敢花錢。所以我們能省則省，這是可以理解的。但是，華為從建立之初，就堅(jiān)持這兩個(gè)高投入不動(dòng)搖，因?yàn)樗麤]有把這兩個(gè)看成是花錢的事。他把它們看成是一種投資，由投入變成投資，投資是有回報(bào)的。

關(guān)于人，我在華為這么多年最大的感覺是華為這幫人的成長。當(dāng)初我們進(jìn)華為的時(shí)候，連話都說不好，還帶著家鄉(xiāng)口音，一說話就臉紅。但現(xiàn)在我們做培訓(xùn)的時(shí)候特別有自信，最主要的原因是人的能力長大了，可以做事了。過去是一些連排長，現(xiàn)在則變成了將軍，能夠帶著一幫人去征戰(zhàn)。

關(guān)于研發(fā)。華為從2012年起研發(fā)費(fèi)用投入就不少于300億，而且只許花完，不許花不完。他堅(jiān)持十幾年，將銷售收入的10%用做研發(fā)。華為也不是錢多得要命，即使錢再緊張也不減研發(fā)。

2008年，華為的專利是世界第一，華為的專利是什么概念呢?一天產(chǎn)生8個(gè)專利，這些專利怎么來的呢?是靠真金白銀砸出來的，有投入才有回報(bào)。因?yàn)樘焐蠜]餡餅，地上有陷阱，你想得到餡餅，就得種糧食，種莊稼，踏踏實(shí)實(shí)的。

人力資源管理的人是最核心的內(nèi)容，為什么這么說?任何企業(yè)都知道兩個(gè)事情。第一個(gè)，人最難管;第二個(gè)，所有的問題都是人的問題。

華為在人力資源管理上想要達(dá)到三個(gè)目的：

第一， 建一支高素質(zhì)的隊(duì)伍。這里的素質(zhì)不是指學(xué)歷，而是指創(chuàng)造高績(jī)效的能力，有大格局，因?yàn)橘嶅X的同時(shí)還要做大事。

第二， 創(chuàng)造狼性機(jī)制。華為的狼性用三個(gè)特征概括就是：敏銳的嗅覺、堅(jiān)強(qiáng)的意志和頑強(qiáng)的鐵軍。

第三， 形成好的氛圍和文化。氛圍管當(dāng)下，文化管未來，大家都往前跑，你不好意思原地不動(dòng)，氛圍是一種風(fēng)氣調(diào)整。

人力資源管理是什么?我的理解就是像農(nóng)民種地一樣，刨松土地，澆水施肥，使我們的孩子們?cè)诠具@片肥沃土壤上長起來，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，過上幸福生活。

所以，華為在人力資源上講的就是九個(gè)字：建隊(duì)伍、創(chuàng)機(jī)制、育文化。人的成長帶來技術(shù)的突破，帶來市場(chǎng)的突破，形成良性循環(huán)。這就是華為人力資源管理的核心。