O2O美妝電商平臺南瓜車完成1億元B輪融資

HiShop最新消息，O2O美妝電商平臺「南瓜車」已完成海納亞洲領(lǐng)投的1億元B輪融資，A+輪投資方安持資本、杭州西子、呂傳偉繼續(xù)跟投。

南瓜車創(chuàng)始人盧鑫表示，新一輪的資金將主要用于城市拓展、吸引更多優(yōu)秀發(fā)型師、打造更多人性化產(chǎn)品、提供更智能的美發(fā)體驗。

截至目前，南瓜車在上海和杭州直營門店數(shù)量已達(dá)80家。

在不被看好的美發(fā)O2O行業(yè)，“南瓜車”是否可以走出一條不一樣的路？

我們詳細(xì)介紹過南瓜車，走的是傳統(tǒng)的到店模式，通過線上預(yù)約工具和線下場地連接用戶和發(fā)型師。年初南瓜車曾獲得安持資本領(lǐng)投的數(shù)千萬美金A輪融資，并于近期完成了安持資本領(lǐng)投，杭州西子旗下躊英基金、快的打車CEO呂傳偉跟投的數(shù)千萬人民幣A+輪融資。

南瓜車創(chuàng)始人盧鑫曾任大眾點評的首席流量官，點評2014年的數(shù)據(jù)顯示，中國美業(yè)市場（體驗性消費）有5000億的市場，其中美發(fā)占了3000億。另外一個數(shù)據(jù)是，從2014年開始，美發(fā)店以每年30%的速度倒閉。

盧鑫認(rèn)為，當(dāng)行業(yè)的倒閉率高達(dá)30%-40%，已經(jīng)不再是某一個人的問題，新舊模式的交替拐點已經(jīng)到來。那么問題究竟出在哪里？這要看行業(yè)內(nèi)的三種人：消費者、手藝人和經(jīng)營者。

從消費者的角度來說，用戶體驗有兩個核心訴求：一是剪發(fā)，二是服務(wù)。但傳統(tǒng)行業(yè)中的信息不透明、不對稱讓用戶很難找到一個滿意的發(fā)型師，在服務(wù)的過度推銷和辦卡讓用戶不堪其擾。

從發(fā)型師的角度來說，每天接的客量是有上限的，客單是恒定的，再加上要和店主分成，發(fā)型師的收入并不可觀。從利益導(dǎo)向上來說，發(fā)型師變成了銷售，晉升靠的是業(yè)績而非手藝。

在手藝人產(chǎn)能有限、客單恒定的前提下，經(jīng)營者最大的問題在于收入低于成本，需要不斷地辦卡來填補，違背了商業(yè)的規(guī)律。當(dāng)辦卡辦不下去，資金鏈將會在一夜之間斷掉。

“辦卡模式最大的劣勢是破壞了消費者和手藝人之間的信任關(guān)系。”南瓜車看到了其中的機(jī)會，用類似Wework的眾創(chuàng)空間概念，做一個發(fā)型師的創(chuàng)業(yè)平臺。

南瓜車方面，提供的是場地、流量、品牌和營銷體系。首先在場地上，南瓜車在300平米的空間擺放了40個椅子，共享所有的機(jī)器設(shè)備；其次，提供互聯(lián)網(wǎng)的導(dǎo)流能力，同時將客戶滿意度和手藝掛鉤，幫助發(fā)型師包裝品牌；此外由于發(fā)型師和客戶之間的強關(guān)系，南瓜車還在CRM植入了營銷工具，幫助發(fā)型師提高復(fù)購率。

南瓜車選址策略是“一流商區(qū)十流位置”，降低了三分之二的租金，同時省去了十分之九的人力成本。在降低了整體成本后，南瓜車?yán)娴亩畏峙洳呗允牵好腊l(fā)收入全部歸發(fā)型師所有，平臺收取一定的場地費，發(fā)型師向南瓜車購買平臺統(tǒng)一采購的美發(fā)產(chǎn)品，以及在流量、營銷、品牌包裝方面收取2%-5%的手續(xù)費。

盧鑫對于平臺的理解是，讓買家和賣家可以自己互動，而O2O電商平臺的角色是規(guī)則的設(shè)計者。但既然是平臺，流量是繞不開的問題。對于新用戶，南瓜車有三種方式引流：一是和滴滴打車、蘑菇街等導(dǎo)流平臺合作，同時進(jìn)行地推；二是用戶推薦給身邊的朋友，成功可獲得返利；三是培訓(xùn)發(fā)型師進(jìn)行自營銷。對于老客戶而言，南瓜車在CRM里面植入了營銷工具，可以看到用戶的消費數(shù)據(jù)，并生成任意形式的優(yōu)惠券，提高復(fù)購率。

總結(jié)來看，用一句話來概括南瓜車的核心價值，就是將原有的“老板+員工”模式變成了“平臺+個人”，改變了原有的利益分配方式，讓發(fā)型師的個人效能得到了最大提升。

盧鑫認(rèn)為，開一家店能夠盈利并不難，難的是開一百家店，一百家都能盈利。為什么傳統(tǒng)的線下連鎖店很難大規(guī)模擴(kuò)張？核心原因有二——

其一，和人力成本相關(guān)。傳統(tǒng)線下連鎖的局限在于受員工素質(zhì)影響很大，很難復(fù)制一百個優(yōu)秀的店長。在這一點上南瓜車的解決策略是，改變組織架構(gòu)，讓每一個手藝人成為老板。在人力上做的很“輕”，將數(shù)據(jù)IT化進(jìn)行管理，每個場地只有一位管理人員。

其二，實現(xiàn)大規(guī)模單店盈利和商業(yè)模式相關(guān)。傳統(tǒng)店的商業(yè)模式是按流水計算的，流水做到一定程度就可以實現(xiàn)盈利。但影響流水的因素太多，比如選址、員工是否努力、周邊人群等等，很難量化出來。南瓜車在降低了租金和人力的整體成本之后，美發(fā)收入全部歸發(fā)型師所有。平臺收取的是場地費、統(tǒng)一采購美發(fā)產(chǎn)品的費用，以及流量、營銷、品牌包裝的手續(xù)費。這樣一來，原來的抽傭模式變成了固定成本，租金和產(chǎn)品的成本在開店之前就可以計算出來，減少了其它的變動因素。