優(yōu)衣庫作為一個老字號品牌很多方面都值得學習，那么我么看看他是如何做新零售的吧。

        優(yōu)衣庫采用的是直營的銷售終端商業(yè)模式，同時它的實體店也就是倉庫，采用的是倉儲式的陳列。它的產(chǎn)品碼型和顏色都非常全面，他們強調的是整體搭配出售，為顧客提供一站式的購買服務，所以他們非常重視店長的職能，為什么？因為通過實體店，店長可以及時和總部交換銷售信息、反饋調節(jié)訂單，高效的處理顧客需要，都要通過優(yōu)衣庫的店長來反饋這些細節(jié)和信息。

 

        優(yōu)衣庫采用的是傳統(tǒng)的廣告商業(yè)模式和季末降價商業(yè)模式來促銷，這是它以前的商業(yè)模式，它進入中國之后，第一步做的是電子商務，因為中國式全世界電子商務最發(fā)達地方，所以它一個國外品牌在電商方面還是付出了很大的努力，并且也取得成功。

 

        因為優(yōu)衣庫線上的單量，基本兩個小時就已經(jīng)完成了雙十一所有的銷售業(yè)績，所以它后面的時間全部都在為線下引流，我覺得它真的做了一次很好的新零售體驗。但是不是所有的企業(yè)都可以像優(yōu)衣庫這樣輕松取得新零售戰(zhàn)役上的勝利。        

 

        別人認為實體店不景氣的時候，優(yōu)衣庫卻逆勢擴張，每年大概以30%的增長速度開店，現(xiàn)在優(yōu)衣庫已經(jīng)大大超過了HM、Zara和Gap在中國的國內店，優(yōu)衣庫通過這種線上線下渠道結合的推廣方式，使得線上的網(wǎng)站為大家所用。

 

        優(yōu)衣庫的這個推廣方式，首先是讓用戶對優(yōu)衣庫品牌有更大的認知，提升了知名度，同時讓更多的用戶產(chǎn)生期待優(yōu)衣庫在自己所在城市去開店的愿景。它如何知道這些信息和數(shù)據(jù)呢？優(yōu)衣庫根據(jù)線上客戶下單的地理位置、日活躍度、復購率等等相關數(shù)據(jù)進行分析，構建了大數(shù)據(jù)模型。通過這一系列的數(shù)據(jù)分析，來提供開店選址和節(jié)奏把控各方面決策的參考，同時優(yōu)衣庫實現(xiàn)了線上與線下同價同品，避免線上渠道的統(tǒng)計。

        
        它還采用app實體店位置指引、實體店專用二維碼等等設計達到線上引流到店的目的，以雙十一為例，雙十一當天時間到?jīng)]貨了，線上就會直接掛出“售空”，消費者可以憑借線上提貨碼到線下自提，第二天，線下實體店就引爆了。

 

        因為優(yōu)衣庫的app和天貓旗艦店的用戶都是來自全國各地的，所以優(yōu)衣庫的思想就是先有了數(shù)據(jù)分析做基礎，才選擇開店地址。但是有一點，優(yōu)衣庫并沒有會員系統(tǒng)也沒有積分系統(tǒng)，但是它有龐大的用戶群體，所以它能夠對這些用戶群體進行很全面的分析。

 

        優(yōu)衣庫堅持用戶到店才能操作優(yōu)惠折扣，為此還專門設計了自己app才能掃描的二維碼，有效避免優(yōu)惠券的浪費，它把在這上面省下來的錢全部投到線下店的改造中。因為咱們都說新零售的實體店是一個無貨架的概念，優(yōu)衣庫就一直秉持著讓線下店的體驗更好的理念，就是優(yōu)衣庫一直在做的事情。

 

        他們還做了很多一些消費升級，比如說上線了虛擬的衣柜服務，用戶會根據(jù)自己的性別、穿衣風格還有當?shù)氐奶鞖?，給網(wǎng)購的用戶推薦合適的商品，這些都是通過數(shù)據(jù)分析可以實現(xiàn)的，優(yōu)衣庫在用戶體驗上做出了很大的努力。它努力服務好用戶的每一個場景，抓住每一個場景的消費實際，即使沒有會員軟件，但是優(yōu)衣庫仍然在挖掘用戶數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)是新零售場景化營銷的手段，也是公司進行決策的重要依據(jù)。

 

        如何分潤商業(yè)模式優(yōu)化企業(yè)統(tǒng)一管理，統(tǒng)一運營？

 

        分潤商業(yè)模式很籠統(tǒng)，因為它是一個公司內部的事情，所以我只能做一個意見。通過之前的工作經(jīng)驗得到，像盒馬先生、優(yōu)衣庫、超級物種，新零售公司可能不存在這樣的問題，但是傳統(tǒng)公司在分潤商業(yè)模式上面可能就很困難，運營商業(yè)模式和分潤商業(yè)模式真的是很大的一個點。

 

        其實咱們應該通過分潤商業(yè)模式來優(yōu)化這個企業(yè)的統(tǒng)一管理、統(tǒng)一運營，線上引流線下，線下的分潤保持不變。我之前一直覺得，應該是線下的分潤保持不變，線上的分潤由企業(yè)、集團承擔，企業(yè)對線下實體店只做KPI考核，實體店也可以自主運營。

 

        但在實際運行中，會發(fā)現(xiàn)困難重重，如何解決還是需要公司實際部門來操作，從公司內部，針對公司自身下藥。不管是怎樣做有一個原則，在這個分潤商業(yè)模式上面，統(tǒng)一運營、統(tǒng)一管理是一定要做到的。咱們之前就是沒有做好這個，所以導致線上線下完全走了兩套不一樣的商業(yè)模式，最后越走越遠。

 

        即使有強大的背景，新零售也沒有想象中的那么好走，咱們在開始做這件事情的時候，一定要有一個整體統(tǒng)一的運營管理做基礎，才能走的扎實。

 

 

        其實我覺得實體店本身是不能夠被賦能，應該是它賦給別人很多能量。樂視有個線下體驗店叫Lepar，現(xiàn)在可能成為很多人茶余飯后的笑柄。Lepar作為樂視的線下體驗店，起著很重要的戰(zhàn)略作用，最初的設計不僅僅是一個線下體驗店，同時它也具備很全面的功能，具有實體店、倉庫、配送、售后維修中心、線下運營中心、體驗店六個方面的作用。

 

        因為它承擔倉配、售后銷售運營多個重要職責，這些職責分攤就導致部門之間權益出現(xiàn)問題，所以就必須有犧牲。當時Lepar出現(xiàn)的時候，有很大的一個問題，第一個是樂視到現(xiàn)在都沒有實現(xiàn)同品同價。咱們經(jīng)常會看到電商專供、線上專供，這些都是因為沒有辦法做到同品，所以出現(xiàn)了線上線下賣的是不同品不同價，所以Lepar的第一個作用就沒了。它本來是要充當承擔綜合體的智能，但當?shù)谝粋€職能不存在的時候，后面的庫存共享也就不存在了，那它作為倉庫的智能也沒有了，后面的配送站點、物流就更沒辦法共享，最后淪落到只是一個體驗店和售后的維修中心。

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