在生鮮市場(chǎng)上，物流占著主要的位置，那么在前置倉(cāng)模式下的物流又是什么樣子呢？
       新零售的暗邏輯之一，是對(duì)純互聯(lián)網(wǎng)電商(馬云稱之為傳統(tǒng)電商)的反思。以成本管理見(jiàn)長(zhǎng)的電商，已經(jīng)在衣食住行等方方面面被驗(yàn)證通過(guò)?？缭降赜蛳拗疲车糁虚g商層層盤剝，集中優(yōu)勢(shì)資源解決某一群體的共性問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)上游生產(chǎn)者與下游消費(fèi)者的直接對(duì)話。這在很大程度上，重構(gòu)了中國(guó)商業(yè)的市場(chǎng)格局。

　　憑借雄厚的資本實(shí)力以及渠道管理能力，巨頭們?cè)诳刂屏髁咳肟诘耐瑫r(shí)，也幫助產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作。

　　但在生鮮市場(chǎng)上，這套商業(yè)邏輯似乎不太行得通。所以生鮮也被稱為最后一個(gè)電商未攻克的堡壘。

　　常態(tài)來(lái)看，背靠消費(fèi)升級(jí)大趨勢(shì)，以及高毛利的誘惑，生鮮電商似乎藍(lán)海可期。根據(jù)艾瑞咨詢公布的數(shù)據(jù)，預(yù)計(jì)2017年整體市場(chǎng)規(guī)?？梢赃_(dá)到1500億元，維持約66.7%的高速增長(zhǎng)。但事實(shí)上，探索者們前赴后繼換來(lái)的，大多數(shù)不過(guò)是一個(gè)個(gè)慘痛的失敗案例。即便是那些生存下來(lái)的玩家，也盈利寥寥。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，這一比例僅在1%~3%左右。

　　一個(gè)重要原因在于，訂單所帶來(lái)的高毛利，并不足以抵平高損耗以及高冷鏈物流成本。但必須要承認(rèn)的是，根據(jù)場(chǎng)景遠(yuǎn)近，行業(yè)內(nèi)的確探索出了諸多切實(shí)有效的解決方案。

　　在過(guò)去的2017年，一個(gè)明顯現(xiàn)象是，越來(lái)越多的線下超市開(kāi)始主攻生鮮領(lǐng)域，生鮮電商在集體盈利門檻未過(guò)的局面下，又迎來(lái)了新的挑戰(zhàn)，與此同時(shí)圈內(nèi)關(guān)于前置倉(cāng)的討論突然多了起來(lái)，而且有不少表示爭(zhēng)議的文章。其背景是，生鮮電商經(jīng)過(guò)多輪試錯(cuò)以后，前置倉(cāng)模式開(kāi)始流行起來(lái)。而前置倉(cāng)模式能否真正立住?說(shuō)它關(guān)乎一個(gè)行業(yè)的生死，也不為過(guò)。

　　關(guān)于前置倉(cāng)的討論，爭(zhēng)議核心集中在以下問(wèn)題：第一，這個(gè)模式本身的邏輯是否可行，是否能夠帶領(lǐng)電商突破盈利生死線。第二，這個(gè)模式對(duì)比今年新物種們開(kāi)始采用的前店后倉(cāng)模式，孰優(yōu)孰劣?

　　徐正認(rèn)為，中國(guó)生鮮市場(chǎng)的中間商較為分散，大宗貨物依然在城市周邊冷庫(kù)碎片化分布，而消費(fèi)者終端存儲(chǔ)用的冰箱，國(guó)內(nèi)存量巨大，因此，從整個(gè)冷鏈環(huán)節(jié)來(lái)看，只有社區(qū)三公里的冷庫(kù)是一塊大的缺口。

　　在分析社區(qū)三公里冷庫(kù)的解決能力之前，我們先看一個(gè)問(wèn)題，沒(méi)有社區(qū)級(jí)冷庫(kù)的生鮮電商能不能做?答案是確定的，能。

　　在前置倉(cāng)的踐行者中，北京市場(chǎng)的每日優(yōu)鮮，上海市場(chǎng)的U掌柜都是代表。本系列報(bào)道第一篇要探討的，是結(jié)合每日優(yōu)鮮的案例，討論基于近場(chǎng)景下，生鮮電商“前置倉(cāng)”供應(yīng)鏈模式的可行性。

　　前置倉(cāng)模式其實(shí)并不新鮮，事實(shí)上前置倉(cāng)模式的本質(zhì)是從電商的一倉(cāng)發(fā)全國(guó)模式向分倉(cāng)配貨演變。在物流圈，前置倉(cāng)早已被認(rèn)為是一個(gè)行業(yè)大勢(shì)所趨。

　　和王健林的“小目標(biāo)”類似，作為這一模式在生鮮電商行業(yè)的最早提出者，每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正稱之為“一件很樸素的事”。徐正的思路是，在社區(qū)三公里，建立大量冰庫(kù)，將貨品前置，從而極大縮短配送時(shí)效以及降低履約成本，最終提升用戶體驗(yàn)。
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