今年的生鮮電商很是紅火熱鬧，明星企業(yè) 也很多，話題議論更是不少，提起每日優(yōu)鮮那么就要帶上他力推的前置倉模式。

　　自2016年云棲大會上馬云宣布電商已成過去，新零售的時代即將到來開始，電商紅利將盡、純電商模式難以應(yīng)對日新月異的市場形勢，就已經(jīng)日漸成為零售業(yè)界的共識。關(guān)于新零售的實現(xiàn)形式，從各大巨頭到創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，很多人都在積極做出嘗試，雖然交出的答卷各不相同，但向著線上線下一體化的方向而去，是順應(yīng)歷史潮流、不可逆轉(zhuǎn)的。

　　然而，近來卻出現(xiàn)了逆潮流而動、為純電商復(fù)辟的聲音。在將生鮮電商每日優(yōu)鮮的模式和新零售旗手盒馬鮮生的模式做對比的時候，有觀點(diǎn)認(rèn)為每日優(yōu)鮮的模式“更輕”，因而“成本更低”、“效率更好”，并引用數(shù)據(jù)計算，得出“每日優(yōu)鮮是生鮮新零售領(lǐng)域更好的標(biāo)桿”、“盒馬向西、每日優(yōu)鮮向東”的結(jié)論，實在令人瞠目結(jié)舌。

　　誰才是代表新零售“向東”的模式?在這種概念性的問題上糾纏過多于事無補(bǔ)。評判的關(guān)鍵在于，所謂的“更好標(biāo)桿”究竟是否真的能夠有效解決生鮮問題。不管白貓黑貓，連老鼠都抓不住的貓，總歸不會是好貓。

　　前置倉成本更優(yōu)?不妨也來算筆賬

　　每日優(yōu)鮮“前置倉+2小時速達(dá)”的故事確實讓資本市場為之動容。其殺手锏就是前置倉，它以城市為中心建立分選中心，然后結(jié)合訂單密度向社區(qū)滲透，形成半徑三公里的圓形覆蓋網(wǎng)。為什么會被媒體盛贊為“堪稱精巧”，是因為每日優(yōu)鮮宣稱在這個距離尺度之內(nèi)，運(yùn)輸冷鏈?zhǔn)强梢员皇÷缘?，因此前置倉的成本是更優(yōu)的。

　　如果前置倉能破生鮮電商的局，那么這個模式應(yīng)該很快被應(yīng)用起來。為什么沒有跟風(fēng)者呢?

　　據(jù)公開報道顯示，每日優(yōu)鮮在北京設(shè)置一個前置倉的成本約5萬元，而日銷售額可達(dá)3萬元?？瓷先ゴ_實是一樁很美的生意。然而，只要稍一深想就能覺察其中的漏洞。一個前置倉的月成分=建倉成本攤銷+人工成本+水電煤+第三方合作建倉分成。

　　首先以北京為例，算算建倉成本。每日優(yōu)鮮稱在北京建倉成本只要5萬元。只要對北京的地租稍有了解，就會知道每日優(yōu)鮮前置倉3萬元的租金標(biāo)準(zhǔn)，在四環(huán)、五環(huán)的庫房或許還有可能，但在目標(biāo)人群集中的核心區(qū)域，這個價位就很難實現(xiàn)。雖然每日優(yōu)鮮會選擇“商圈和社區(qū)的偏僻物業(yè)”，但前置倉號稱的優(yōu)勢就是“近”，如果過于偏僻，又如何能滿足“三公里范圍覆蓋”呢?而且還要利用這個前置倉去實現(xiàn)冷鏈配送。

　　作為生鮮倉儲，溫控系統(tǒng)必不可少，并且365天×24小時都不能停。確如報道所言，這種前置倉改造“沒有什么技術(shù)含量”，不會大幅增加建倉成本。但運(yùn)維下來的水電費(fèi)這種硬成本都是必不可少的。

　　此外，每一個前置倉平均需配3-4名員工，其中包括1名店長級別的管理者，整體算來，每日優(yōu)鮮要支付給第三方的人工月成本就已超過了3萬元。即使不含這部分水電煤成本，甚至還有一些第三方合作建倉的分成成本，每日優(yōu)鮮的前置倉月成本就至少在8萬元了。

　　用銷售額支撐前置倉，每日優(yōu)鮮如何實現(xiàn)盈利?

　　有沒有什么方法能幫每日優(yōu)鮮cover住高昂的前置倉成本，進(jìn)而完成這一“精巧模式”的鏈路閉環(huán)呢?當(dāng)然是有的，而且很簡單——有足夠的銷售額。決定銷售額的主要因素包括訂單量和客單價，而訂單量又和新獲客量、老客留存量以及復(fù)購率相關(guān)。簡而言之，想要維持一定的銷售額，需要開拓新客、留住老客，讓他們盡可能高頻次、高客單價地復(fù)購。

　　因為這場模式之爭的關(guān)鍵根本不在于輕或重，每日優(yōu)鮮模式相對于盒馬鮮生而言，最本質(zhì)的問題在于——它始終是一種傳統(tǒng)電商模式，至多是經(jīng)過了包裝的傳統(tǒng)電商模式，而傳統(tǒng)電商模式用于解決生鮮問題，已經(jīng)被各種實踐證明并不可行。這種模式不僅仍負(fù)擔(dān)著電商的高昂獲客成本和高昂物流成本，還人為地用前置倉這樣一個中間環(huán)節(jié)，無謂地增加了一次貨品搬動。劉強(qiáng)東曾說過，“減少貨物的搬動次數(shù)就能提高效率”，而每日優(yōu)鮮的前置倉模式，恰恰是背道而馳。

　　或許是察覺到了問題，每日優(yōu)鮮近來動作頻頻。推出會員制、布局無人貨架等等，試圖尋找新的出路，這些策略是否能順利起效可容進(jìn)一步深入探討，但是單純從時機(jī)和團(tuán)隊能力上來看，作為一個純電商基因的團(tuán)隊，如果仍然堅持要做持續(xù)虧損的前置倉生意，每日優(yōu)鮮轉(zhuǎn)身的想象空間就已經(jīng)非常有限了。
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