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Hi新零售消息,從去年底,阿里、騰訊相繼入股高鑫零售和永輝超市,這場新零售布局大戲就進入了高潮部分。其實,這場戲早在4年前就已開始上演。而且據(jù)統(tǒng)計,截至目前,這場新零售布局大戲的“費用”至少有1500億元。
說完宏觀,從中觀層面我有三條主線,一個是縱向看,來說一說巨頭在新零售的布局情況;二是橫向看,兩大巨頭在多領(lǐng)域是如何全線競爭的,最后再提煉一下它們思路上的差異。從宏觀來看,新零售發(fā)展的背景就是線上流量紅利的見底。
在微觀層面,我們做了兩個比較深入的案例研究。一個是盒馬,一個是超級物種。最后也會談?wù)劙⒗锏囊恍┢渌剿黜椖俊?/p>
Hi新零售接下來就盒馬鮮生超級物種兩大生鮮新零售解讀:
1、盒馬鮮生生鮮模式解讀及特點,盈利模式
先看盒馬。在門店布局的方面,盒馬鮮生的生鮮面積占比是非常大的,而且是以中高端的品類為主,同時增加餐飲區(qū)域,支持現(xiàn)購現(xiàn)做。
那從整個場地的布局線路來看,它是自由動線的。這是什么意思呢?來看兩張我現(xiàn)場調(diào)研完的手繪圖。
圖一是盒馬鮮生上海徐匯店的動線圖,圖二是盒馬徐匯店旁邊家樂福的動線圖。可以明顯地看到盒馬在整個場的布局方面更加地自由,出入口其實都是一些高頻消費的商品,顧客選擇也會更加開放自由。但家樂福不是,如果你要買瓶水,尤其是急需的情況下,會非常的麻煩。
① 在貨的層面呢,我們也調(diào)研了商品結(jié)構(gòu)。從調(diào)研的結(jié)果來看,盒馬的主打產(chǎn)品,比如龍蝦和帝王蟹,價格優(yōu)勢是非常明顯的,但其他商品較傳統(tǒng)超市則有溢價,平均要貴9.5%。當(dāng)然這是一種設(shè)計,這樣的商品結(jié)構(gòu)可以天然地篩選價格敏感度低、購買力強的客戶。
?、?在客群定位這塊,我們當(dāng)時在門店做了抽樣調(diào)研。盒馬的客單價能達到160塊錢左右,那其他的這種生鮮超市,客單價平均是60塊錢。在客群方面,18到35歲的顧客能占到一半。
?、?關(guān)于盒馬配送,門店作為前置倉可以使得配送時效強于生鮮電商。而且盒馬自有配送團隊,配送員每單配送費用大概是7.5塊錢。線上客單價平均是70多塊,是能覆蓋配送成本的。
(盒馬鮮生商業(yè)邏輯圖)
上圖是盒馬的商業(yè)邏輯圖,可能稍微有點復(fù)雜,我做一些說明。
其實我們提煉了幾個關(guān)鍵詞:客群,用戶體驗,餐飲業(yè)務(wù),生鮮占比,物流配送,還有它的定位。而所有的這些關(guān)鍵詞其實是互相有邏輯的,能整體形成一個商業(yè)的閉環(huán)。
?、?比如說在零售端加入餐飲業(yè)務(wù),作為比生鮮還高頻的一個消費,可以更多地把客戶吸引到線下。而且盒馬最早其實是沒有用阿里的流量的,所以它必須通過線下的自由流量導(dǎo)給線上引流。
⑤ 再比如說,它把門店作為前置倉,可以方便物流配送還能節(jié)省成本。據(jù)了解盒馬的成熟門店已經(jīng)可以盈虧平衡,這個是非常重要的,因為打造這么強的用戶體驗成本必然是高昂的,所以必然找到一個比較合理的成本跟收益結(jié)構(gòu)。
⑥ 那從商業(yè)效果來看,盒馬通過線下強體驗、門店背書、支付引導(dǎo)等將線下流量引流到了線上,這就突破了傳統(tǒng)的坪效限制。
⑦ 我們了解到其實河馬的平效是在3萬元/平米,這是顯著高于傳統(tǒng)企業(yè)的。從上市公司年報各種途徑來看,傳統(tǒng)企業(yè)大概是在1萬元/平米左右。同時從租金來看,因為超市的租金是比較低的,所以把這么核心地段的門店作為前置倉,也能在保證時效的同時明顯壓縮成本。
(盒馬鮮生的利潤公式圖)
?、?從利潤公式來看,凈利潤就是營業(yè)收入乘以毛利減去營業(yè)費用。那盒馬有個特別之處,就是線上這塊的占比比較高,能到50%,而且線下的這一塊流量也是相當(dāng)不錯??傮w來看,盒馬雖然現(xiàn)在還不盈利,但如果扣除掉系統(tǒng)研發(fā)成本,我認為這個模式目前來看還是可以走得通的。
那對于盒馬未來的發(fā)展路徑,我們可以看到其實他們一直在逐步迭代,也一直在全國范圍內(nèi)進行擴張。我們看到在上海已經(jīng)有了盒馬F2這樣類似便利店的形態(tài),那繼續(xù)探索便利店,甚至無人店等新業(yè)態(tài)也是盒馬的必然路徑。
2、比較下盒馬鮮生和超級物種的一個差異。
(盒馬鮮生和超級物種在上海的門店分布圖)
我們從盒馬鮮生和超級物種的門店分布圖可以看出,盒馬覆蓋社區(qū)人群的餐桌經(jīng)濟,它將整個生鮮、美食、餐桌經(jīng)濟的概念打通了,還實現(xiàn)從食材源頭到餐桌的一站式交付。而超級物種,主要分布在城市的外圍,是圍繞著流動人群的商圈經(jīng)濟。
超級物種在定位上跟盒馬還是比較像的,也是針對年輕人,客單價在一百元以上,但它是以自主孵化的八大工坊為基礎(chǔ),針對特定商圈的人群會有不同的“物種”組合。當(dāng)然它的店面面積會比較小,一般不超過一千平米,而盒馬的門店面積從幾千平到一萬平都有。
我們之前說了河馬是線下往線上去導(dǎo)流,是一個非常好的O2O案例。那超級物種是給線下服務(wù)建立了多個入口,比如通過永輝生活、微信小程序、餓了么等外賣平臺都可以進入購買入口,但它的線上訂單的比例比盒馬要低。
在業(yè)態(tài)迭代這一塊,我們說了盒馬的業(yè)態(tài)迭代非???,除了便利店、無人店,還在與星力、三江集團進行聯(lián)營嘗試。而超級物種在業(yè)態(tài)迭代上,主要是合伙人制度的自我孵化,它延續(xù)了永輝超市的管理模式,六個人,每個人都是合伙人,然后選一個組長,進行超額利潤的分享。
這其實就相當(dāng)于一個內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)平臺,每個人相對來講也都是創(chuàng)業(yè)者的身份,我們看到永輝過去幾年業(yè)績高速增長,這跟它的合伙制度有很大的關(guān)系。
如果在戰(zhàn)略上對盒馬鮮生和超級物種做一個猜想的話,盒馬有三條主線:
一是聯(lián)營改造,輸出盒馬模式:用盒馬的方法論探索改造三江購物、新華都、高鑫零售等。
二是共享戰(zhàn)略資源:用戰(zhàn)略入股的方式和三江、大潤發(fā)合作,共享供應(yīng)鏈和會員資源。
三是堅持迭代:用阿里的雄厚資本來試錯背書,嘗試新零售模式下的新業(yè)態(tài)。
那超級物種戰(zhàn)略上還是會聚焦于自身的一個發(fā)展。超級物種是永輝體系下孵化的創(chuàng)新項目,最終應(yīng)該是希望它能給上市公司貢獻業(yè)績。在場景這塊,因為超級物種定位比永輝的大店更高端一些,肯定希望以此為抓手來鏈接全球的供應(yīng)鏈。最后超級物種可能會是騰訊“智慧零售”落地的一個比較典型的案例,來承擔(dān)騰訊“智慧零售”對接和嘗試的任務(wù)。
最后我還想說一說除了盒馬鮮生,阿里在新零售上的其他探索項目。因為盒馬是以自有力量進行增量創(chuàng)新,難度是最低的,也因此最快跑通。但其他項目就有難度了?!贰贰?a href="http://zytcm.com.cn/hixls/show_52385.html" target="_blank">阿里騰訊新零售布局圖解