Hi新零售消息，眾所周知，創(chuàng)業(yè)失敗風(fēng)險(xiǎn)極高，用“九死一生”來形容并不為過，每年倒閉的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品不計(jì)其數(shù)。因此，創(chuàng)業(yè)者每天都如履薄冰是常態(tài)，即便是有錢有資源的BAT三巨頭日子也不好過。阿里董事局主席馬云曾表示，BAT格局兩三年內(nèi)就會(huì)變化。

　　今天，不妨來盤點(diǎn)下BAT“陣亡全家桶”，讓大家知道人前風(fēng)光無限的BAT也有無可奈何的另一面。(參考i黑馬整理的BAT失敗產(chǎn)品一覽表)

　　百度：三次折戟電商

　　據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，百度失敗產(chǎn)品包括百度空間、百度有啊、樂酷天、百度說吧、百伯、百度相冊(cè)、百度云OS、百度直達(dá)號(hào)、百度醫(yī)生、百度未來商店、百度Mall等。

　　其中，電商夢(mèng)折戟一直是百度心中揮之不去的痛，無論是前期的百度有啊、樂酷天還是后期百度Mall，都無法承載百度抗衡阿里的重大使命，反而差距越拉越大，根本原因在于百度片面地以流量思維來經(jīng)營(yíng)電商且存在戰(zhàn)略短視。

　　2008年上線的有啊主打C2C模式，與淘寶針鋒相對(duì)，手握流量?jī)?yōu)勢(shì)的百度為有啊貢獻(xiàn)大把流量，這部分流量原本可以獲得現(xiàn)金流。百度可以接受短期收入損失，但長(zhǎng)期投入有啊仍未見起色，加上京東、凡客等B2C電商強(qiáng)勢(shì)崛起，此時(shí)包括李彥宏在內(nèi)的管理層坐不住，認(rèn)為百度投入產(chǎn)出不成比例，強(qiáng)撐下去也不會(huì)有好結(jié)果。

　　一年之后，百度大幅削減對(duì)有啊的流量導(dǎo)入和預(yù)算投入，在前虎后狼且糧草緊缺的情況下，有啊想振作也回天乏術(shù)，基本名存實(shí)亡，終于在2011年4月宣布關(guān)閉。事實(shí)上，在有啊關(guān)閉前1年，2010年6月B2C商城樂酷天上線，成為百度征戰(zhàn)電商市場(chǎng)的排頭兵，無論是資源導(dǎo)入還是資金投入，百度對(duì)樂酷天的重視程度均超過有啊。

　　不過，樂酷天股權(quán)架構(gòu)和組織架構(gòu)，為其拓展中國(guó)市場(chǎng)埋下隱患。據(jù)悉，百度與樂天聯(lián)合注資5000萬(wàn)美元組建合資公司，雙方分別持股49和51%，由中村晃一出任樂酷天負(fù)責(zé)人，百度方負(fù)責(zé)人是任旭陽(yáng)。好景不長(zhǎng)，隨著任旭陽(yáng)去美國(guó)學(xué)習(xí)和中村晃一離職，樂天對(duì)樂酷天的態(tài)度發(fā)生轉(zhuǎn)變。

　　事實(shí)上，百度與樂天合作并不愉快，百度并未對(duì)樂酷天注資，只投入資源和流量支持。管理方面，除了CMO張彧浩本人為百度代表，包括CEO、COO、CTO在內(nèi)的管理層均為日方代表，雙方在爭(zhēng)奪樂酷天控制權(quán)上貌合神離，內(nèi)耗影響平臺(tái)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量。

　　日方管理職權(quán)過大，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)又不了解，并自以為是地認(rèn)為電商不是中國(guó)現(xiàn)有打法，市場(chǎng)策略顯得較為保守。2011年底，雙方矛盾徹底激化，百度徹底退出，停止為樂酷天導(dǎo)流，改由樂天單獨(dú)運(yùn)營(yíng)，最終在2012年4月宣布關(guān)閉，成立2年虧損1億多元。

　　阿里：來往被微信一拳打暈

　　據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，阿里失敗產(chǎn)品包括中國(guó)雅虎、口碑網(wǎng)(2015年6月重啟)、天天動(dòng)聽、淘江湖、阿里旺旺國(guó)際版、淘日本、淘寶指數(shù)、淘點(diǎn)點(diǎn)、來往、阿里云博客、云手機(jī)助手、支付寶借條、天貓寶等。

　　或許你對(duì)這份陣亡名單感到陌生，除了了解淘點(diǎn)點(diǎn)、天天動(dòng)聽，其他產(chǎn)品印象并不深，甚至都沒聽過。這就對(duì)了，與百度除搜索之外產(chǎn)品做一個(gè)死一個(gè)不同，阿里在產(chǎn)品研發(fā)和運(yùn)營(yíng)方面更加得心應(yīng)手，一方面阿里不少產(chǎn)品由并購(gòu)而來，整合整體順利;另一方面阿里團(tuán)隊(duì)比較務(wù)實(shí)，不會(huì)刻意做炫技、玩噱頭的產(chǎn)品。

　　不過，強(qiáng)如阿里也有短板。馬云一直不忘對(duì)移動(dòng)社交的垂涎，但來往的陣亡、支付寶生活圈的丑聞，使其移動(dòng)社交夢(mèng)變得可望不可即。不得不說，阿里做社交存在先天不足，其運(yùn)營(yíng)基因過重，注重效率放在電商可以，但做社交行不通。比如，在以KPI為導(dǎo)向的制度下，淘江湖為了完成指標(biāo)，選擇拉來淘寶用戶并推薦商品，最終將好端端的社交產(chǎn)品做成了電商。

　　重點(diǎn)說說來往，2013年10月，阿里提出全集團(tuán)All in無線戰(zhàn)略，馬云親自上陣推來往，甚至稱“在無線上網(wǎng)沒有建樹，我們就不該考慮上市”，要求阿里員工必須使用來往且外部好友必須超過100人，重視程度可見一斑。不過，他忽略了能打敗微信的不會(huì)是第二個(gè)微信這一鐵律，任憑來往再努力也注定活在微信陰影之下。

　　微信早期通過導(dǎo)入QQ多年積累的好友關(guān)系鏈，加之極佳的產(chǎn)品體驗(yàn)，早已構(gòu)筑了在即時(shí)通訊領(lǐng)域的護(hù)城河，用戶遷移成本極高。作為后來者的來往不僅沒有做到差異化，反而被不少網(wǎng)友吐槽體驗(yàn)欠佳，被網(wǎng)易掌門人丁磊曾評(píng)為負(fù)分，不及0分的易信。

　　顯然，來往單憑燒錢補(bǔ)貼的方式，想要戰(zhàn)勝微信幾乎不可能，最終并未在移動(dòng)社交領(lǐng)域打開市場(chǎng)，覆蓋人群只有千萬(wàn)，與當(dāng)時(shí)微信6億用戶完全不在一個(gè)量級(jí)，后來改名為“點(diǎn)蟲蟲”，轉(zhuǎn)型做閱后即焚的90后社交，放棄了與微信的正面競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)然，來往以失敗收?qǐng)霾⒉蝗菈氖?，不僅倒逼手淘成為超級(jí)入口，僅用2年就成為日活過億的航母級(jí)App，助力阿里成功轉(zhuǎn)型移動(dòng)，而且間接成就了釘釘。

　　2016年1月底，馬云在阿里內(nèi)部活動(dòng)上表示，“我們?cè)谏缃活I(lǐng)域被一拳打暈以后，不繼續(xù)努力一把，就不可能有釘釘，釘釘是被打敗之后再度起來的。”如今，釘釘擁有過億個(gè)人用戶、超過500萬(wàn)企業(yè)用戶，成為名符其實(shí)的國(guó)內(nèi)第一企業(yè)級(jí)社交品牌。

　　騰訊：兵敗微博和微視

　　據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，騰訊失敗產(chǎn)品包括騰訊TM、朋友網(wǎng)、QQ旋風(fēng)、TOS、YES平臺(tái)、微視(2017年9月重啟)、QT語(yǔ)音、拍拍、QQ家園、騰訊微博、超級(jí)QQ、QQ影像、Q+、搜搜、TT瀏覽器、QQ聊天室、QQ日歷等。

　　一直以來，馬化騰、張小龍的存在，使不少人認(rèn)為騰訊是一家精于產(chǎn)品的公司，但如此多陣亡產(chǎn)品或多或少讓外界感到意外。在我看來，上述產(chǎn)品結(jié)局不美好并非敗在用戶體驗(yàn)上，而是敗在市場(chǎng)策略上，騰訊微博、微視便是典型代表。

　　有人說微信之所以崛起，某種程度上與騰訊微博拖住新浪微博的進(jìn)攻步伐有關(guān)，我認(rèn)同這種看法。2009年8月，新浪微博正式上線，前期靠名人和明星效應(yīng)拉動(dòng)，獲取第一批鐵桿用戶。騰訊微博比新浪微博足足晚了8個(gè)月，用戶可以通過網(wǎng)頁(yè)、手機(jī)、QQ客戶端、QQ空間和電子郵箱等途徑使用騰訊微博，強(qiáng)大的用戶關(guān)系鏈和渠道優(yōu)勢(shì)，使騰訊微博在用戶注冊(cè)和活躍用戶數(shù)上后來居上，一舉超過新浪微博。

　　不過，從行業(yè)影響力來看，用戶優(yōu)勢(shì)并未為騰訊微博換取相應(yīng)的行業(yè)影響力，它一直活在新浪微博的陰影之下。同時(shí)，騰訊微博之所以無法與新浪微博抗衡，與其自身在騰訊產(chǎn)品集群中地位不高有關(guān)，彼時(shí)風(fēng)頭正勁的微信和優(yōu)勢(shì)明顯的手Q是騰訊布局移動(dòng)的兩大關(guān)鍵棋子。

　　與新浪微博定性為救命型產(chǎn)品不同的是，騰訊微博屬于防守型產(chǎn)品，前者是新浪在門戶業(yè)務(wù)之外的又一條生命線，后者只負(fù)責(zé)幫騰訊搶下一座山頭，僅此而已，要知道騰訊增值服務(wù)盈利能力足夠強(qiáng)悍。

　　雙方使命的不同使各自擁有不同的結(jié)局，2014年7月，外界傳出騰訊將調(diào)整網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群，放棄騰訊微博，騰訊微博所有人員全部并入微視和騰訊網(wǎng)，未來將著重發(fā)展騰訊網(wǎng)、騰訊新聞和騰訊視頻，這一舉動(dòng)被外界看作是騰訊微博在騰訊內(nèi)部地位已經(jīng)式微。4個(gè)月后，騰訊微博宣布會(huì)員即日起將暫停申請(qǐng)開通和續(xù)費(fèi)，騰訊微博關(guān)閉進(jìn)入倒計(jì)時(shí)。

　　在騰訊微博被放棄之際，微視與騰訊視頻成為兩個(gè)獨(dú)立平行的產(chǎn)品部?？此票恢匾?，個(gè)中無奈只有微視團(tuán)隊(duì)清楚。2014年4月，微視兩任產(chǎn)品總監(jiān)相繼離職，讓微視元?dú)獯髠?，加上?dú)立為產(chǎn)品事業(yè)部后，其市場(chǎng)、公關(guān)、渠道職能仍放在騰訊網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群的大市場(chǎng)部里，直接導(dǎo)致市場(chǎng)、公關(guān)和產(chǎn)品嚴(yán)重脫節(jié)。

　　同時(shí)，在微視內(nèi)部糾結(jié)于走社交路線還是媒體路線時(shí)，外部的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)勢(shì)崛起，背靠微博的秒拍開始利用明星效應(yīng)攻城略地，后起的美拍則利用工具優(yōu)勢(shì)趕超微視，快手憑借以往的動(dòng)畫用戶基礎(chǔ)也快速攻占短視頻市場(chǎng)。除了在短視頻領(lǐng)域處于不上不下的狀態(tài)，微視在騰訊內(nèi)部的地位也發(fā)生微妙變化。2014年9月，微信6.0版本中加入小視頻，讓微視尷尬不已。

　　時(shí)隔半年，微視宣告失敗，被并入騰訊視頻部門，微視產(chǎn)品部多個(gè)工作組隨之解散，只有少許人象征性地進(jìn)行產(chǎn)品維護(hù)，負(fù)責(zé)人邢宏宇(也是騰訊微博操盤手)離職加入58，微視開放平臺(tái)負(fù)責(zé)人徐志斌也選擇離職。

　　總結(jié)：

　　與創(chuàng)業(yè)者游走在生死邊緣不同，背靠核心業(yè)務(wù)支撐的BAT起碼不用為日常生計(jì)發(fā)愁，廣告、游戲?yàn)樗鼈儙矸€(wěn)定的現(xiàn)金流。不過，BAT始終未達(dá)到“大而不倒”的地步，危機(jī)意識(shí)倒逼它們通過內(nèi)部孵化和外部投資(含并購(gòu))的方式來構(gòu)筑護(hù)城河，前者管理機(jī)制僵化致使試錯(cuò)成本高、創(chuàng)新難度大，產(chǎn)品以失敗收?qǐng)霾⒉黄婀?，?duì)有錢有資源的BAT的影響也極為有限。

　　反觀創(chuàng)業(yè)者則是另一番局面，它們資金緊張、資源短缺，一旦產(chǎn)品無法打開市場(chǎng)，很有可能面臨團(tuán)隊(duì)解散的風(fēng)險(xiǎn)。這也就解釋了為何創(chuàng)業(yè)者倒閉被廣泛報(bào)道、BAT產(chǎn)品停運(yùn)則鮮少提及，因?yàn)橹鞔虍a(chǎn)品是前者的全部，在對(duì)失敗并不寬容的輿論環(huán)境中不討好，甚至被拿來當(dāng)反面教材;后者孵化產(chǎn)品失敗無法左右全局發(fā)展，為了維護(hù)自身形象不會(huì)主動(dòng)曝光，通常選擇冷處理。