Hi新零售消息，正確解構(gòu)“商業(yè)模式”，有助于我們明晰新興商業(yè)概念的本質(zhì)，或者洞悉其癥結(jié)所在。商業(yè)模式有多種定義,把商業(yè)模式定義為業(yè)務(wù)活動設(shè)置及利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，包括兩個基本模塊：業(yè)務(wù)分工模式和交易模式。

　　那么，共享經(jīng)濟(jì)、生態(tài)、新零售三大經(jīng)濟(jì)商業(yè)模式的本質(zhì)是什么?

　　前者指企業(yè)如何劃分和設(shè)置業(yè)務(wù)活動;后者指企業(yè)如何與其利益相關(guān)方，包括員工、客戶、經(jīng)銷商、供應(yīng)商、投資人等的交易。利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)的構(gòu)成內(nèi)容包括：交易主體及標(biāo)的物交易方式，交易收益來源、方式及分配去向與方式，交易風(fēng)險管理(經(jīng)營風(fēng)險的分配和行為風(fēng)險抑制)。

　　以開餐廳為例，一個企業(yè)主名下若有五家餐廳，每個餐廳獨立采購、單獨核算與集中采購、集中配送的中央廚房，即是兩種不同的業(yè)務(wù)模式;同樣是中央廚房，由企業(yè)主親自投資與管理，或是借助第三方實行供應(yīng)鏈外包，這就是不同的交易模式。

　　此外，餐飲企業(yè)與各餐飲店的利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)也有多種，例如，單店的股東可以是管理層和主廚，總部與單店交易品牌、食材等，不參與股權(quán)。

　　簡而言之，通過業(yè)務(wù)活動的分解和與利益相關(guān)者的交易，能讓企業(yè)達(dá)成資源能力的整合，從而完成自己的業(yè)務(wù)模式。現(xiàn)實商業(yè)世界中，企業(yè)設(shè)計和執(zhí)行一個業(yè)務(wù)模式，正越來越重視交易模式的構(gòu)建。

　　比如，工業(yè)時代的企業(yè)，基本在內(nèi)部完成多個業(yè)務(wù)活動——研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流、營銷等，只是在不同的業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)存在差異化。比如葡萄酒企業(yè)，部分在產(chǎn)地和窖藏方面有優(yōu)勢，部分在營銷包裝或者渠道方面有其特色差異的資源能力，多在企業(yè)內(nèi)部封閉使用。

　　現(xiàn)在，企業(yè)可以更細(xì)致地進(jìn)行業(yè)務(wù)分工和構(gòu)建互利共贏的交易關(guān)系。一家葡萄酒企業(yè)若是營銷策劃能力強，完全可將能力開放和共享出來，向多家酒企服務(wù)，尋找新的產(chǎn)業(yè)分工、企業(yè)定位和利潤增長點?；诟?xì)的資源能力比較優(yōu)勢，企業(yè)可以重新定位、重組分工模式和重構(gòu)交易方式。

　　換言之，好的商業(yè)模式，可以幫助企業(yè)無需自己積累或擁有全部資源能力，就能快速發(fā)展?，F(xiàn)實的商業(yè)世界里，企業(yè)難以擁有全部資源。設(shè)計好的商業(yè)模式，是企業(yè)在有限資源的前提下，壯大規(guī)模且提升產(chǎn)出效率的先決條件，也成為考察商業(yè)模式創(chuàng)新的重要參照系。

　　一、共享的要害

　　“共享”是一個熱點概念。當(dāng)下，人們對共享的定義尚有爭辯。比如ofo和摩拜，是否屬于共享模式?嚴(yán)格意義上，其本質(zhì)是分時租賃服務(wù)。共享經(jīng)濟(jì)是基于存量資源再利用的，提供這么多增量的自行車，是什么共享經(jīng)濟(jì)呢?

　　共享理念和模式確實源于存量資源，例如，Uber、Airbnb,但是，并非存量資源就可以共享。如果存量資源品質(zhì)低劣，并不適合共享經(jīng)濟(jì)或者建立交易模式，比如城市中的破舊筒子樓就需改造，簡單放在Airbnb上是沒有競爭力的。

　　共享這種節(jié)約資源、提高資源使用效率和價值的理念和模式，當(dāng)然可以擴(kuò)展到增量資源領(lǐng)域。以前多是自己購買、擁有和使用資源，產(chǎn)生了閑置，今后以共享理念和模式來配置資源。共享的應(yīng)用范圍一定會更廣，包括存量發(fā)掘和增量擴(kuò)展。

　　其實，共享的本質(zhì)是所有權(quán)和使用權(quán)的分離，提高資源的使用效率。從這個角度看，一輛車并非為某個用戶長期占有，而是多人按需使用，這就是共享。實際上，傳統(tǒng)租賃或分時租賃就是共享，只是以前沒有提煉出這個概念。

　　就共享單車而言，企業(yè)和用戶的交易模式也有改善和優(yōu)化之處。比如，押金。

　　收取押金的目的是什么?防控風(fēng)險，還是可利用的無息資金?“押金最初是為了防控風(fēng)險，押金帶來了數(shù)十億規(guī)模的無息資金，不用很可惜”。

　　用押金控制風(fēng)險，是傳統(tǒng)的做法，跟當(dāng)鋪一樣。在現(xiàn)在的DT條件下，基于大數(shù)據(jù)與移動場景管理能力，企業(yè)防范用戶風(fēng)險、增加用戶違約成本的辦法很多，例如，芝麻信用的聯(lián)動機(jī)制。

　　共享單車本是一門共享的生意，如果企業(yè)打用戶押金的主意，就容易演變成挪用用戶押金的金融游戲，成了一門金融生意，企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)也就發(fā)生了根本變化。

　　無論如何，共享理念及其模式，是一個革命性的概念和商業(yè)模式，會對不少行業(yè)帶來顛覆性變化，特別是產(chǎn)品檔次層級多的行業(yè)。許多行業(yè)，均是按照用戶的收入水平及購買能力以研發(fā)、制造不同檔次的產(chǎn)品。在共享模式下，購買能力一般的用戶，可以低成本享受中高端產(chǎn)品服務(wù)。這樣，中低端產(chǎn)品的市場可能大大萎縮。

　　以汽車業(yè)為例，如果共享模式流行，大量中低端的汽車產(chǎn)品會失去市場，因為人們使用高端汽車的門檻和成本大大降低，無需以自己的收入水平，購買和維護(hù)一輛低中端的汽車。

　　二、生態(tài)的邊界

　　2017年，樂視系資金危機(jī)全面爆發(fā)，備受爭論。對樂視的討論、反思很多。

　　“生態(tài)化反”在理論上沒問題，但是，樂視系每個業(yè)務(wù)板塊都是重資本消耗、經(jīng)營現(xiàn)金流不足，需要持續(xù)資本性支出和運營資本融資，尤其是大力宣傳的“造車”。

　　持續(xù)的資金注入如果采用股權(quán)融資，需要令公眾投資者信任，看好其持續(xù)成長預(yù)期，可以容許一段時間不賺錢。例如，Amazon、京東多年未盈利，樂視一開始同樣為投資者追捧。但是，這樣的預(yù)期是脆弱的，一旦成長預(yù)期逆轉(zhuǎn)，股權(quán)融資即難以為繼。

　　資本消耗大、經(jīng)營現(xiàn)金流不足的生態(tài)化反模式，如果采用債務(wù)融資，更容易出問題。銀行不看重成長預(yù)期，關(guān)注的是到期是否能夠還本付息。如果當(dāng)年BATJ超出還本付息能力舉債融資，可能也走不到現(xiàn)在。如果當(dāng)初樂視系不要把盤子鋪那么大，特別是不造車，集中在內(nèi)容產(chǎn)業(yè)上，是有機(jī)會的。

　　新能源汽車，從設(shè)計研發(fā)、建廠投產(chǎn)、測試量產(chǎn)再到渠道建設(shè)，每個環(huán)節(jié)均漫長且復(fù)雜，投入巨大，當(dāng)年特斯拉也是站在傳統(tǒng)汽車廠的肩膀上，從零開始的難度不言而喻。打比喻來說，樂視業(yè)務(wù)版圖有點打造一個太陽系的感覺，其實，打造一個土星系就夠了。比如，設(shè)計一項核心業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)圍著土星轉(zhuǎn)，可能容易實現(xiàn)生態(tài)化反。

　　樂視非常先進(jìn)的理念是，將電視的核心放在內(nèi)容上。樂視的核心業(yè)務(wù)應(yīng)該是基礎(chǔ)較好、受投資者認(rèn)可的“硬件+內(nèi)容”，內(nèi)容包括網(wǎng)劇、微電影，或者以“開心麻花”這樣的內(nèi)容創(chuàng)新企業(yè)為標(biāo)的，進(jìn)行布局和投資，再帶動電視、手機(jī)等業(yè)務(wù)，構(gòu)建出一個文化內(nèi)容生態(tài)。圍繞文化內(nèi)容專注去做，由內(nèi)容產(chǎn)業(yè)衍生出生態(tài)，滿足大眾的需求， 這不是一個小生態(tài)。

　　三、新零售的革命

　　新零售是依靠科技手段，對商品的生產(chǎn)、流通、銷售進(jìn)行升級改造，進(jìn)而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)和生態(tài)圈，將線上、線下與現(xiàn)代物流深度融合。京東商城提出“無界零售”概念，提出零售業(yè)的三個本質(zhì)：成本、效率、體驗永遠(yuǎn)不變，變革的是底層零售的基礎(chǔ)設(shè)施，會變得極其可塑化、智能化和協(xié)同化。

　　依靠DT的進(jìn)步，推動零售業(yè)態(tài)升級，尤其重視線下零售業(yè)態(tài)的改造和功能拓展;線上與線下高度融合，重視數(shù)據(jù)以進(jìn)行用戶畫像、精準(zhǔn)預(yù)測需求;由平臺型巨頭推動主導(dǎo)，促進(jìn)以物流為核心的供應(yīng)鏈體系與新業(yè)態(tài)深度結(jié)合。

　　而今的新零售時代，“新”的根本在于阿里、京東這類巨頭，其實已從單一的電商平臺演變成零售基礎(chǔ)設(shè)施，包括倉儲物流配送等資本、人員密集型的硬件基礎(chǔ)，以及基于互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈、云計算、人工智能等DT集成的商聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)及數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈管理、供應(yīng)鏈金融等軟基礎(chǔ)設(shè)施。

　　其談?wù)摰?ldquo;賦能”，實際是能力輸出：開放自己的軟硬件基礎(chǔ)設(shè)施，包括供應(yīng)鏈、物流，基于數(shù)據(jù)資源獲得的用戶精準(zhǔn)需求、信用評估信息等，聚合更多的產(chǎn)業(yè)鏈及商業(yè)生態(tài)利益相關(guān)者，為自己構(gòu)建新的護(hù)城河和增長空間，當(dāng)然也會推動零售業(yè)的變革。 大量細(xì)分場景的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司和線下零售商，也愿意接受巨頭投資，主動接入。

　　總之，基于技術(shù)變化與消費需求變化(個性化、場景化與品質(zhì)化)，驅(qū)動產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)重組，交易模式發(fā)生變化，最終重構(gòu)模式，這種現(xiàn)象正越來越頻繁。商業(yè)模式快速的迭代演化，正給大量公司帶來巨大的轉(zhuǎn)型壓力，無論規(guī)模大小，都要明確轉(zhuǎn)型具體方向，同時內(nèi)部組織要快速調(diào)整。

　　內(nèi)部轉(zhuǎn)型非常不容易，畢竟原有模式有巨大慣性，團(tuán)隊結(jié)構(gòu)上也會存在短板，尤其中國的大公司，總是希望維持本來的體量，在業(yè)務(wù)層面尋求漸進(jìn)轉(zhuǎn)型，不希望將自己重新變?yōu)樾∑髽I(yè)，外國的柯達(dá)、摩托羅拉都是直接拆分，重新來過，中國企業(yè)很少出現(xiàn)這樣的案例。

　　現(xiàn)在是新零售模式的時代，線下越來越受重視，創(chuàng)新技術(shù)將成為發(fā)展的強大引擎。樂智購就是這樣一個引擎，專注于智能技術(shù)軟件開發(fā)，通過深入研究和不斷反復(fù)的測試，自主研發(fā)了六大智能模塊，為企業(yè)打造更完善的新零售解決方案，幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，解決新零售市場剛需，順應(yīng)時代發(fā)展走勢。