Hi新零售消息，目前，越來越多的零售企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到用戶價(jià)值的重要性，在打造新的會(huì)員管理體系。

　　如何做好新零售環(huán)境下的顧客運(yùn)營。新零售商業(yè)模式下，如果提升用戶運(yùn)營體驗(yàn)？》》》新零售模式解讀

　　新零售變革的核心一定是由以商品為中心轉(zhuǎn)向以顧客為中心。終極目標(biāo)是打造顧客價(jià)值。

　　看到的盒馬、良品鋪?zhàn)?、生鮮傳奇都在圍繞顧客貢獻(xiàn)度、單客價(jià)值進(jìn)行著不同的探索。

　　----目前環(huán)境下，零售企業(yè)的會(huì)員管理需要轉(zhuǎn)變那些理念?

　　----如何構(gòu)建新零售環(huán)境下的會(huì)員管理體系?

　　----會(huì)員管理需要借助那些信息技術(shù)體系的支持?

　　----互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，如何實(shí)現(xiàn)與目標(biāo)顧客的實(shí)時(shí)鏈接?

　　本次分享特別邀請(qǐng)智簡CEO孟偉先生。

　　時(shí)間：2月24日晚八點(diǎn)(初九、周六)。

　　分享開始：

　　大家好，我是孟偉，很高興在鮑躍忠新零售論壇并通過凱盛專家給大家聊聊新零售的消費(fèi)者運(yùn)營。

　　在分享之前也可以做個(gè)自我介紹，其實(shí)我本人從2000年到現(xiàn)在一直是這個(gè)零售行業(yè)里面打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。之前是做零售信息化的，后來也去了零售企業(yè)。大概7、8年前那個(gè)時(shí)候也開始去做全渠道，做銷售運(yùn)營，那個(gè)時(shí)候還沒有新零售的概念，也沒有全球的概念，只是說在做基于數(shù)據(jù)的消費(fèi)者變型這一塊。

　　那最近是阿里的馬云提出了新零售，包括阿里的逍遙子提出了全渠道，把這個(gè)新零售的概念提上來了。我們整個(gè)的理解是零售，其實(shí)有兩件事情，一個(gè)是高效供應(yīng)鏈，一個(gè)是對(duì)消費(fèi)者需求的洞察。那么我們主要研究的方向是消費(fèi)者需求的洞察。

　　其實(shí)我想各位都清楚，整個(gè)中國零售企業(yè)的發(fā)展其實(shí)是伴隨著獲客成本的變化，在不斷的變化。

　　中國零售企業(yè)發(fā)展階段

　　我大概把整個(gè)中國零售企業(yè)的發(fā)展分為以下幾個(gè)階段：

　　第一個(gè)階段是2000年到2005年，基本上就是線下零售粗放式發(fā)展了五年，這個(gè)時(shí)候基本上開店就能賺錢。

　　第二個(gè)階段是線下零售的一個(gè)精細(xì)化運(yùn)營的五年，就從差不多2006年到2010年這五年里面的話，應(yīng)該是線下零售精細(xì)化，這個(gè)精細(xì)化主要體現(xiàn)在供應(yīng)鏈的精細(xì)化上。這個(gè)時(shí)候并不是開店就能賺錢了，需要你做各種品類的管理等等，貨架的管理，供應(yīng)鏈的優(yōu)化才能夠獲得一定的利潤。

　　第三個(gè)階段把它定義成是10、11年到15年，這五年的時(shí)間，基本上是電商這一塊的一個(gè)蓬勃發(fā)展年，其實(shí)也是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)紅利這五年。

　　現(xiàn)在可以看到15年之后，純電商這塊也不靈了，為什么?撥開它發(fā)展的軌跡，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)是圍繞著獲客成本在變化。00年到05年這個(gè)時(shí)候房地產(chǎn)發(fā)展的比較快，其實(shí)房租還不很高，所以線下的獲客成本是不高的。那么05年之后房地產(chǎn)的發(fā)展使整個(gè)的房租在提升，所以他的線下的獲客成本在提高了，粗放式管理已經(jīng)不行了。

　　那么為什么10年之后電商會(huì)OK，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候電商紅利它的獲客成本是比較低的，那么你即使粗放式的管理，也能夠cover掉你的運(yùn)營成本是有一部分利潤的。那么15年之后，因?yàn)閮纱蠡ヂ?lián)網(wǎng)平臺(tái)它形成壟斷之后的話，其實(shí)獲客成本又增加上去了，所以電商這一塊的盈利的空間被壓縮掉了。

　　所以這個(gè)時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)馬云也好，劉強(qiáng)東也好，他們一個(gè)提出了所謂的新零售，一個(gè)提出來所謂的無界零售，其實(shí)都是差不多的一個(gè)內(nèi)容。

　　一個(gè)從功能的角度出發(fā)，一個(gè)從消費(fèi)者的一個(gè)角度出發(fā)，那么今天我們的主題是新零售人貨場里面的人這一塊的一個(gè)消費(fèi)者運(yùn)營。

　　對(duì)零售企業(yè)幾大運(yùn)營體系的理解

　　這里給大家介紹一下我對(duì)零售企業(yè)幾大運(yùn)營體系的理解，其實(shí)我們認(rèn)為零售沒有新舊之分，它無外乎幾個(gè)運(yùn)營體系，

　　一個(gè)是供應(yīng)鏈運(yùn)營，

　　一個(gè)是商品運(yùn)營，

　　一個(gè)是店鋪運(yùn)營，

　　一個(gè)是消費(fèi)者運(yùn)營。

　　你看從2000年到現(xiàn)在，差不多是7、8年過去了，在整個(gè)中國的零售界里面的話，它的供應(yīng)鏈運(yùn)營，店鋪的原因和商品的運(yùn)營，無論是從工具、方法論、和人才都相對(duì)是比較成熟的。

　　但是唯獨(dú)對(duì)零售企業(yè)最重要的消費(fèi)者運(yùn)營這一塊，到現(xiàn)在這個(gè)時(shí)刻點(diǎn)，不管是從工具上，從方法論上，還是從人才上都是極度缺乏的。

　　電商行業(yè)它所面臨的幾大挑戰(zhàn)

　　那么接下來為大家講一下，目前整個(gè)零售行業(yè)，當(dāng)然包括電商行業(yè)它所面臨的幾個(gè)大的挑戰(zhàn)。

　　其中一個(gè)挑戰(zhàn)就是整個(gè)營銷的變化。

　　之前咱們線下做營銷，做精準(zhǔn)營銷，其實(shí)我們談不上精準(zhǔn)營銷，只能叫活動(dòng)，因?yàn)槲覀兪菍?duì)打折、促銷、滿減，他都是對(duì)所有人做的，并不是對(duì)特定人群去做特定類型的營銷活動(dòng)，所以這個(gè)時(shí)候我們的零售商和我們的消費(fèi)者之間其實(shí)是沒有連接，也沒有感知的，就是你不知道你的消費(fèi)者是誰，你也不知道他需要什么，什么價(jià)格合適?你都不清楚，所以你只能做這種活動(dòng)，談不上營銷。

　　那么在新零售的環(huán)境下，它應(yīng)該是什么情況?應(yīng)該是基于大數(shù)據(jù)的，基于人工智能對(duì)消費(fèi)者理解這個(gè)基礎(chǔ)上去玩的，針對(duì)一群人、一組人，甚至一個(gè)人的這種精準(zhǔn)的營銷活動(dòng)。

　　包括我們在給客戶做營銷的時(shí)候，通過什么方式去做，通過什么渠道、用什么內(nèi)容，什么樣的策略，這完全是不一樣的。

　　就像我們之前大概7、8年前，我在一個(gè)零售企業(yè)，當(dāng)時(shí)我們在做就是說怎么樣能夠通過合適的渠道，在合適的時(shí)間，通過合適的溝通方式給客戶來去傳達(dá)或者傳遞合適的產(chǎn)品。

　　這幾個(gè)合適，其實(shí)每一個(gè)合適都代表著大量的數(shù)據(jù)處理和對(duì)消費(fèi)者需求的洞察。

　　目前零售企業(yè)面臨的第二個(gè)挑戰(zhàn)是供應(yīng)鏈的變化，其實(shí)之前包括現(xiàn)在99%的中國的零售企業(yè)的采購人員都是在為自己采購，他們很懶的。

　　供應(yīng)商跑過來說我有什么產(chǎn)品，家樂福、沃爾瑪上了，你們是不是也上?他說好，那我們也上。

　　其實(shí)他們不清楚他為什么要上這個(gè)產(chǎn)品，它的價(jià)格帶、規(guī)格帶、品類各方面是不是符合這個(gè)社區(qū)周邊三公里、五公里消費(fèi)者的購買的需求，他不知道，所以供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)其實(shí)采購人他是為自己采購，而不是在為它的消費(fèi)者采購。

　　那么在新零售這個(gè)環(huán)境下，我們的每一個(gè)的采購都應(yīng)該是基于消費(fèi)者需求的洞察。比方說你在不同的小區(qū)，那么你的房價(jià)是不一樣的，你的收入人群是不一樣的，你的客戶的購買偏好是不一樣的，它的價(jià)格承受能力也是不一樣的，這個(gè)時(shí)候怎么確定你的定價(jià)策略，你的品類的組合策略，還有你的整個(gè)的產(chǎn)品的情況完全都是不一樣的。我做不到千人千面，至少我現(xiàn)在要做到千店千面，那么這一個(gè)挑戰(zhàn)就是怎么樣能夠真正的基于線下location、這個(gè)社區(qū)的居民覆蓋的實(shí)際情況，去調(diào)整我的價(jià)格，調(diào)整我的品類。

　　現(xiàn)在說實(shí)話零售企業(yè)目前還很少有人做到，因?yàn)槭裁?因?yàn)樗睌?shù)據(jù)。

　　零售企業(yè)目前面臨的第三個(gè)挑戰(zhàn)其實(shí)是運(yùn)營的挑戰(zhàn)，運(yùn)營的變化，零售企業(yè)以前的組織設(shè)置商品部、物流部、采購部，這個(gè)時(shí)候我們的運(yùn)營的重點(diǎn)是什么?運(yùn)營的重點(diǎn)是產(chǎn)品，

　　運(yùn)營的重點(diǎn)是什么?是我們的門店渠道，是我們的采購供應(yīng)鏈。

　　那么在新零售的環(huán)境下的話，其實(shí)它的運(yùn)營重點(diǎn)要發(fā)生改變了，要變成什么?就從產(chǎn)品渠道的運(yùn)營，要逐漸轉(zhuǎn)向消費(fèi)者的運(yùn)營，或者叫消費(fèi)者關(guān)系的運(yùn)營，或者叫消費(fèi)者價(jià)值的管理。

　　如果說我們想從產(chǎn)品的運(yùn)營、渠道的運(yùn)營轉(zhuǎn)型消費(fèi)者運(yùn)營的時(shí)候，其實(shí)不是一句話，不是說我上一套CRM系統(tǒng)，然后就解決問題了。其實(shí)這里面是一個(gè)首先從老板層面戰(zhàn)略思維的一個(gè)轉(zhuǎn)變，你這個(gè)戰(zhàn)略認(rèn)知沒改變，那么你其它動(dòng)是沒有用的。其實(shí)人和人之間的區(qū)別以及一個(gè)企業(yè)與企業(yè)之間的區(qū)別是對(duì)于認(rèn)知上的差異，如果說你的認(rèn)知不在一個(gè)數(shù)量級(jí)的話，緯度不在一個(gè)維度，你是三維認(rèn)知，別人是四維認(rèn)知的時(shí)候，其實(shí)差距就拉開了，所以首先是老板對(duì)這個(gè)世界的認(rèn)知的問題，你要轉(zhuǎn)消費(fèi)者運(yùn)營。

　　第二個(gè)是什么?就是說你的組織架構(gòu)是不是支撐你去做消費(fèi)者運(yùn)營了，你的組織架構(gòu)還是傳統(tǒng)的店鋪運(yùn)營和產(chǎn)品的組織架構(gòu)，你都沒有專門去對(duì)消費(fèi)者價(jià)值運(yùn)營負(fù)責(zé)的一個(gè)組織架構(gòu)，那么你不可能轉(zhuǎn)向消費(fèi)者運(yùn)營的。

　　那么第三塊是你的工作的流程，KPI各種工作機(jī)制轉(zhuǎn)向以消費(fèi)者運(yùn)營來設(shè)計(jì)你的工作流程?，F(xiàn)在很多企業(yè)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他天天講消費(fèi)者第一?消費(fèi)者是上帝，他在一個(gè)企業(yè)里面接觸消費(fèi)者的人，是一個(gè)公司里面水平最低的人來接受消費(fèi)者，比如說店員，或者它的客服人員進(jìn)行運(yùn)營賦能、數(shù)據(jù)賦能和工具賦能，而且還是憑經(jīng)驗(yàn)、憑傳統(tǒng)的這種對(duì)口的培訓(xùn)來去讓這些營業(yè)人員去服務(wù)好所謂他們的上帝，其實(shí)這是一個(gè)非常扯的事情。

　　我在這里舉一個(gè)例子，就是說消費(fèi)者運(yùn)營他的思考的點(diǎn)是不一樣的，比方說我舉個(gè)例子，以做預(yù)算為例，之前比方說我們可能很多朋友你們在做2018年銷售預(yù)算的時(shí)候，肯定說我大概多少家店，每家店我大概多少錢?賣多少錢的營業(yè)額?如果說增加30%的銷售業(yè)績的話，那么我再開百分之30%的店，或者說我在單店盈利再提升個(gè)30%，這是我們傳統(tǒng)的做銷售預(yù)算的一個(gè)方式方法，因?yàn)槲覀兪腔诋a(chǎn)品運(yùn)營和渠道運(yùn)營的。

　　那么如果是基于消費(fèi)者運(yùn)營，我們該怎樣去思考問題和去做這個(gè)預(yù)算?我們會(huì)這么考慮問題。第一我2017年，銷售額假如說一個(gè)億的話，那么我有多少個(gè)消費(fèi)者?多少會(huì)員?那么我的會(huì)員的年度貢獻(xiàn)是多少?OK如果是2018年我要提升30%的話，有兩條路徑，第一，我的活躍會(huì)員增加30%，我的活躍會(huì)員會(huì)增加，我們每個(gè)會(huì)員每年的貢獻(xiàn)增加了30%，那么我會(huì)員的年度貢獻(xiàn)資本之30的話，可能有幾個(gè)路徑，比方說我的復(fù)購率增加30%，或者是說我的客單價(jià)增加30%，或者是我兩個(gè)加在一起增加30%，這個(gè)路徑的分解就完全不一樣了。

　　比方說你說我要增加我的活躍會(huì)員和我的年度貢獻(xiàn)同時(shí)進(jìn)行，那這個(gè)時(shí)候你就會(huì)有兩個(gè)組去做，第一個(gè)組是負(fù)責(zé)新客引流，就分負(fù)責(zé)新客的組，一個(gè)組是負(fù)責(zé)老客價(jià)值運(yùn)營的組。那么新客組還不僅僅說可能說我獲客的時(shí)候就不僅僅是通過線下單一的門店去獲客了，我可能會(huì)通過微信獲客、通過微博獲客，我可能通過今日頭條獲客，那我的目標(biāo)是什么?我的目標(biāo)是獲得活躍顧客增加30%。

　　那么我的老客的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是什么?就是我要想辦法把我這些老客戶活躍客戶的arpu值提升30%。你怎么去提高?哪些人去提高他的客單價(jià)，哪些人去提高它的購買次數(shù)，哪些人去提高它的整個(gè)的粘性，或者哪些可以提高它的社會(huì)的傳播度，這完全是不一樣的，所以這就需要我們要對(duì)我們的幾萬、十萬、上百萬的客戶進(jìn)行細(xì)分N多個(gè)組N多個(gè)特征，針對(duì)不同特征的人采取不同的溝通和營銷策略，這樣才有可能去提升我老客戶的年度貢獻(xiàn)，這是一個(gè)細(xì)活，非常細(xì)的活。

　　零售企業(yè)該如何建立以消費(fèi)者為中心的組織架構(gòu)

　　接下來大家分享一下，我們零售企業(yè)該如何建立以消費(fèi)者為中心的這么一個(gè)組織，或者轉(zhuǎn)向消費(fèi)者為中心的一個(gè)新零售。

　　其實(shí)第一步要做的事情，老大的腦袋要轉(zhuǎn)變思路。第二個(gè)是什么?我們要有一個(gè)獨(dú)立的組織架構(gòu)做保障。

　　那么這個(gè)組織架構(gòu)，一般情況下應(yīng)該是在集團(tuán)公司，如果是集團(tuán)的話，集團(tuán)公司級(jí)別的一個(gè)至少是副總這個(gè)級(jí)別的人來擔(dān)任老大的一個(gè)會(huì)員運(yùn)營中心。大家注意，我說的是會(huì)員運(yùn)營中心，而不是營銷，而不是服務(wù)。運(yùn)營是什么概念?運(yùn)營的定義是一個(gè)持續(xù)的有組織架構(gòu)和流程保障的經(jīng)營活動(dòng)。

　　第二塊就是我們整個(gè)公司的業(yè)務(wù)流程要發(fā)生改變，就是我們從商品采購，營銷企劃到售后服務(wù)，都會(huì)轉(zhuǎn)向以消費(fèi)者為中心的流程的指導(dǎo)，就是端到端的流程會(huì)變成以消費(fèi)者為中心的流程，消費(fèi)者會(huì)在中間，我的采購，我的服務(wù)，我的財(cái)務(wù)，我的物流，我的門店是在周邊的。就是說越靠近消費(fèi)者這一端的話，我們通過流程、通過工具，總部會(huì)給門店和接觸消費(fèi)者這些店進(jìn)行賦能的，那么更好的去了解消費(fèi)者和服務(wù)好我們的消費(fèi)者，真正的把消費(fèi)者當(dāng)成朋友和知己。

　　那么第四塊是什么?就是我們要建立起消費(fèi)者的數(shù)據(jù)中心。現(xiàn)在你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)很可悲的事情，我們線下零售發(fā)展那么多年了，十七八年了，我們線下零售的pos交易里面的會(huì)員消費(fèi)占比，我們考察過很多企業(yè)，只有20~30%，也就是說你有70%的交易不知道賣給誰了，也就是說你的客戶、消費(fèi)者來你店里面為什么來不知道?他流失了、走了，為什么走?也不知道。你說這個(gè)店你怎么開的，你這個(gè)店長是怎么當(dāng)?shù)?

　　所以就是說建立起消費(fèi)者的數(shù)據(jù)中心，這件事情是轉(zhuǎn)向消費(fèi)者運(yùn)營的一個(gè)非常重要的一步，我們要把各種數(shù)據(jù)沉淀下來。這些沉淀的數(shù)據(jù)包括幾個(gè)方面：

　　一個(gè)方面，就是咱們pos交易的交易數(shù)據(jù)。第二塊就是我們叫做全渠道的會(huì)員數(shù)據(jù)、消費(fèi)者的數(shù)據(jù)，包括潛在客戶，包括我們微信上的、微博上的、電商商城的、微商城的、包括實(shí)體店的，這些我們叫uc，我們有四大中心，UC是消費(fèi)者中心叫用戶中心。那么TC是交易中心就是包括我們的線上交易、線下交易、全渠道的交易，那么我們的IC是我們的產(chǎn)品中心，還有我們的CC，就是我們的溝通中心，我們把它定義成新零售消費(fèi)者運(yùn)營的四大數(shù)據(jù)中心。

　　尤其是CC溝通中心，這個(gè)溝通中心，你比方說一個(gè)客戶到我們店里來了，他買了或者沒買，她走了。那么這個(gè)時(shí)候其實(shí)就是一次消費(fèi)者和我們零售企業(yè)的一次CC，一次互動(dòng)，叫聯(lián)絡(luò)。

　　這種聯(lián)絡(luò)可以使我們主動(dòng)找消費(fèi)者的，也可以消費(fèi)者主動(dòng)找我們的，不管是通過店里面逛了一圈，還是微信跟我們聊天，還是我們的官網(wǎng)瀏覽記錄，還是我們的商城的瀏覽記錄或者購物車的記錄，那么都是CC里面的這些數(shù)據(jù)。

　　比方說我們是店里面wifi的感知，我們?nèi)四樧R(shí)別的這些Face ID，都是我們CC數(shù)據(jù)的一部分，我們都要在這四大中心上進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和建模的。

　　那么建立消費(fèi)者為中心的第五個(gè)要素，就是我們需要一個(gè)CRM系統(tǒng)，一個(gè)功能強(qiáng)大的CRM系統(tǒng)，而且能夠支持全渠道，就像我們之前做的全渠道會(huì)員運(yùn)營的一個(gè)CRM工具。當(dāng)然國內(nèi)也有很多類似我們這樣子做工具的，但是也算是參差不齊，我們是專注這一塊。那么這個(gè)工具的好壞也很重要，但它不是最重要的，最終還是我們運(yùn)營這一塊，需要一個(gè)好的工具。

　　第一你要能夠包括你的社交媒體這一塊的接觸，就是能夠覆蓋所有的交易渠道。

　　第二能夠覆蓋所有的客戶接觸點(diǎn)。

　　第三能夠完成全渠道數(shù)據(jù)采集。

　　第四能夠?qū)Σ杉貋淼臄?shù)據(jù)進(jìn)行做自動(dòng)化的加工建模和標(biāo)簽。

　　第五能夠支持營銷自動(dòng)化，對(duì)于加工好的數(shù)據(jù)能夠做營銷自動(dòng)化。

　　第六對(duì)于營銷的結(jié)果能夠做清晰的ROI的分析。

　　這個(gè)是很重要的，就是數(shù)據(jù)，然后再反過來之后，再次營銷到我們的模型、標(biāo)簽和下一次的營銷活動(dòng)。

　　那么轉(zhuǎn)向消費(fèi)者為中心的第六部分，也是最核心的部分就是團(tuán)隊(duì)。就是我們有沒有一個(gè)獨(dú)立的會(huì)員運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，你雖然前面建了流程，建了架構(gòu)，但是你沒有人的話，你買了工具，你建了數(shù)據(jù)中心，但是你沒有人，沒有操盤手，沒有方法論，其實(shí)是沒有用的。

　　我們目前干了這么多年，發(fā)現(xiàn)其實(shí)在國內(nèi)會(huì)員運(yùn)營的人才稀缺，非常稀缺，比大熊貓還稀缺。

　　現(xiàn)階段一個(gè)成熟的會(huì)員運(yùn)營人才，差不多月薪都在4萬以上，就類似于差不多十年前的電商人才一樣，特別的稀缺。

　　我們也發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題，所以現(xiàn)在我們也在為此做一些工作。我們成立了一些智簡會(huì)員運(yùn)營學(xué)院，專門去做一些會(huì)員運(yùn)營的培訓(xùn)，以解決目前國內(nèi)專業(yè)會(huì)員運(yùn)營人才缺失的這么一個(gè)不足吧。

　　關(guān)于會(huì)員運(yùn)營

　　我再分享一下會(huì)員運(yùn)營，其實(shí)它包括兩大部分，一部分是新客引流，就是我們怎么樣能夠低成本的獲取新顧客。這樣子來講的話，對(duì)于品牌零售企業(yè)是比較急需的。對(duì)于這種local區(qū)域的連鎖零售企業(yè)的話，可能他們消費(fèi)者是有，只是他們需要解決的問題是怎么樣能夠把消費(fèi)者變成會(huì)員，把pos交易的會(huì)員占比從20%提高到80%去。

　　這是第一部分，就是說新客獲取這一塊，或者說消費(fèi)者轉(zhuǎn)會(huì)員這一塊。第二部分其實(shí)是老客價(jià)值的提升，就是我們已經(jīng)有了大量的會(huì)員，我們怎么樣能夠把老客戶的價(jià)值變現(xiàn)，或者你有了幾百萬的數(shù)據(jù)之后，怎么把數(shù)據(jù)做變現(xiàn)。這個(gè)是很多企業(yè)面臨的一個(gè)比較大的問題。

　　其實(shí)在講新零售的時(shí)候，馬云提出來幾個(gè)點(diǎn)叫做可識(shí)別、可洞察、可觸達(dá)，其實(shí)它有一個(gè)最重要的核心，他也沒敢說，叫可變現(xiàn)。因?yàn)槟闱懊孀龅乃械目勺R(shí)別也好，可洞察也好，可觸達(dá)也好，目的是什么?目的就是變現(xiàn)，目的就是轉(zhuǎn)化。

　　新客轉(zhuǎn)化成交易顧客，交易顧客能夠多次復(fù)購，然后連帶率提升，客單價(jià)提升，Arpu值提升就是可變現(xiàn)。但是可變現(xiàn)，又是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它有很多的方法論在里面。

　　目前我們在做線下零售會(huì)員運(yùn)營和會(huì)員CRM項(xiàng)目的時(shí)候，其實(shí)我們碰到了一個(gè)很大的痛點(diǎn)和問題，就是數(shù)據(jù)的問題，就是很多客戶沒有數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)臟亂差，幾乎沒有什么實(shí)用的價(jià)值。

　　所以我們在做這個(gè)事情的時(shí)候，我們就反過來，就是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)很多企業(yè)，花了幾千萬買軟件，然后找了很多人。所謂的大數(shù)據(jù)，所謂打了很多標(biāo)簽，后面就不了了之了，為什么?因?yàn)樗麄冋娴氖遣欢畷?huì)員運(yùn)營，它不知道為什么要采集數(shù)據(jù)，他也不知道為什么打標(biāo)簽。其實(shí)真正的干法就像我剛才這個(gè)圖里面，就是要一終為始，我們做這些事情的目標(biāo)是為了提升會(huì)員價(jià)值。

　　那么這個(gè)價(jià)值其實(shí)可以總結(jié)成一句話，提升每資料利潤。就是我們?yōu)榱颂嵘覀償?shù)據(jù)庫的每資料利潤，這個(gè)時(shí)候我們需要精準(zhǔn)化營銷。為了精準(zhǔn)化營銷，我們需要對(duì)會(huì)員進(jìn)行洞察，消費(fèi)者進(jìn)行洞察。為了對(duì)消費(fèi)者洞察，我們需要對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行分組，為了分組，我們需要會(huì)員標(biāo)簽的標(biāo)簽，那么我需要去建模才能產(chǎn)生標(biāo)簽。

　　那么我在建模的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)我的數(shù)據(jù)需要去加工，但我在加工數(shù)據(jù)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)我的數(shù)據(jù)不全，我差了很多數(shù)據(jù)，這個(gè)時(shí)候再反過來我再去采集數(shù)據(jù)，這個(gè)時(shí)候再上工具、上技術(shù)、甚至人工、通過APP、通過溝通去采集數(shù)據(jù)，

　　這個(gè)流程才是真正消費(fèi)者的精準(zhǔn)營銷、數(shù)據(jù)變現(xiàn)和消費(fèi)者運(yùn)營的一個(gè)正確的流程和步驟，而不是反過來。

　　現(xiàn)在很多企業(yè)搞反了，先去采數(shù)據(jù)，然后加工，然后建模，然后標(biāo)簽，然后呢?沒有然后了，因?yàn)樗恢罏槭裁匆?，他為什么要出?biāo)簽?標(biāo)簽為什么用他都不清楚，搞反掉了。

　　其實(shí)在數(shù)據(jù)變現(xiàn)里面還有一個(gè)比較核心的就是智能營銷，就是怎么樣去做智能營銷，現(xiàn)在我們在玩的怎么樣用數(shù)據(jù)加機(jī)器學(xué)習(xí)的方式來去做兩件事情，一個(gè)是營銷自動(dòng)化，一個(gè)是精準(zhǔn)推薦。那么在營銷自動(dòng)化也好，精準(zhǔn)推薦也好，其實(shí)我會(huì)根據(jù)它整個(gè)的反饋的實(shí)際的結(jié)果，再回過來去影響機(jī)器學(xué)習(xí)的算法。

　　因?yàn)槲覀冊谒伎家粋€(gè)問題，就是在中國不是整個(gè)會(huì)員運(yùn)營人才特別稀缺，怎么樣能夠想辦法把會(huì)員營銷和運(yùn)營自動(dòng)化、智能化，這樣可以減少對(duì)老司機(jī)的依賴。就像一個(gè)汽車一樣，原來是手動(dòng)擋，現(xiàn)在把它變成了自動(dòng)擋，好開了，但是自動(dòng)擋呢?如果把它變成輔助駕駛更好開，如果把它自動(dòng)駕駛那就更好了，對(duì)不對(duì)?其實(shí)整個(gè)營銷我們把它定義成幾個(gè)層次，第一個(gè)我們叫沒有做營銷，第二個(gè)是叫做了主動(dòng)營銷，但不精準(zhǔn)。第三個(gè)是精準(zhǔn)營銷，第四個(gè)是智能營銷。

　　目前中國零售企業(yè)99.99%都是處于第一層面，就沒做營銷，他連主動(dòng)不精準(zhǔn)都沒做，天天在那兒就是開門做生意，等著別人來。

　　講到這點(diǎn)，我想吐槽一下現(xiàn)在的很多的零售企業(yè)，還是交易思維?不是客戶思維。他就說我就開門，你來就來，不來拉倒，他關(guān)注的是當(dāng)前的每一筆交易，我賺不賺錢。這筆交易里面我哪個(gè)商品賺不到錢，而不是客戶思維。客戶思維考慮的是我這個(gè)客戶在我這個(gè)企業(yè)的生命周期里面，我賺不賺錢，也就是說每客戶的生命價(jià)值的利潤，這才是一個(gè)核心點(diǎn)，它的算法基本上是我整個(gè)客戶生命周期的價(jià)值，減去我的獲客成本、減去我的顧客的持有，用毛利來減，基本上是我叫做每客戶生命周期的價(jià)值。當(dāng)然你如果再除以每年，就是每年的Arpu值，就是剛才我講到的每資料利潤，每資料利潤意思是每客戶每年為我這個(gè)零售企業(yè)貢獻(xiàn)的利潤值。

　　其實(shí)我貼這張圖是說剛才講到說線下零售企業(yè)大量的缺數(shù)據(jù)，缺數(shù)據(jù)怎么辦?就兩個(gè)方案，第一，自己采集，包括店員采集和技術(shù)采集，其中還有一塊就是說我們也在聯(lián)合一些BAT公司和大數(shù)據(jù)的公司，幫助很多零售企業(yè)叫補(bǔ)數(shù)據(jù)。你要采集，你要花錢，你還不如把這個(gè)錢給到這些大的數(shù)據(jù)擁有方，讓他們來幫我們?nèi)パa(bǔ)一些會(huì)員的標(biāo)簽服務(wù)，包括現(xiàn)在電信，然后京東、阿里都提供這種服務(wù)了，像阿里的阿里銀行，京東的一些標(biāo)簽服務(wù)，電信的大數(shù)據(jù)標(biāo)簽服務(wù)都在做，那我們之前自己也做了一個(gè)標(biāo)簽與免費(fèi)的去做這種標(biāo)簽數(shù)據(jù)的補(bǔ)全的工作。

　　我們?yōu)槭裁醋鲞@個(gè)事情?確實(shí)我們在做會(huì)員運(yùn)營的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)沒數(shù)據(jù)真的是沒辦法做下去的，所以沒辦法被逼著要幫客戶去補(bǔ)這些數(shù)據(jù)。包括我們在做這些消費(fèi)者標(biāo)簽的時(shí)候，就三大類，就是人標(biāo)，就是會(huì)員的標(biāo)簽，還有叫做產(chǎn)品標(biāo)，就是我們會(huì)把像超市零售企業(yè)里面的每一個(gè)產(chǎn)品都會(huì)給他打一些標(biāo)簽的。包括還有內(nèi)容標(biāo)，就是我們微信公眾賬號(hào)、微博或者我們自己的官網(wǎng)發(fā)布的一些內(nèi)容也打上標(biāo)簽，這樣子我們就能做到人標(biāo)、產(chǎn)品標(biāo)和內(nèi)容標(biāo)的三標(biāo)匹配，這樣就真正能做到讓合適的人看到合適的內(nèi)容，然后去做相關(guān)的轉(zhuǎn)化。很多時(shí)候你的轉(zhuǎn)化率為什么低?千分之三、千分之一，因?yàn)槟銓?duì)不合適的人，通過不合適的渠道推了不合適的內(nèi)容，當(dāng)然轉(zhuǎn)化率就低了。

　　你像現(xiàn)在我們有個(gè)客戶叫拉夏貝爾，他現(xiàn)在已經(jīng)有600萬的會(huì)員和600萬的微信粉絲，他現(xiàn)在所有的內(nèi)容的推送都是精準(zhǔn)化推送的，都是分很多分組，很多標(biāo)簽體系，而且不同的人看到的內(nèi)容是不一樣的，當(dāng)然它轉(zhuǎn)化也是不一樣的。

　　這張圖是我們智簡會(huì)員價(jià)值運(yùn)營體系的一個(gè)描述。首先是我們要把會(huì)員數(shù)據(jù)資產(chǎn)化，那么我們會(huì)有一個(gè)會(huì)員管理的模型和營銷的一個(gè)分析模型。那么我們這些模型里面，我們在和同濟(jì)大學(xué)一起成立一個(gè)聯(lián)合的營銷實(shí)驗(yàn)室，我們這個(gè)實(shí)驗(yàn)室投入的力量很大，我們有三個(gè)教授，四個(gè)博士三個(gè)碩士，組成了一個(gè)聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，按行業(yè)來去做這些算法的研究，包括模型驅(qū)動(dòng)，產(chǎn)生智能標(biāo)簽。

　　那么我們會(huì)有這種精細(xì)化的分組，然后基于分組，我們會(huì)有這種指導(dǎo)策略，就是我們現(xiàn)在請(qǐng)了超市行業(yè)的、服裝行業(yè)的、母嬰行業(yè)的甲方過來的專家來去做這個(gè)行業(yè)的策略。我們希望說給你的不是一套工具，而是一套方法論，加以細(xì)的運(yùn)營內(nèi)容，包括營銷的執(zhí)行，包括效果的跟蹤，最后營銷的分析。

　　只是我們形成了一個(gè)閉環(huán)，就是數(shù)據(jù)的一個(gè)營銷閉環(huán)。從精準(zhǔn)營銷的取數(shù)，到選擇渠道，然后到執(zhí)行，然后執(zhí)行中監(jiān)控到執(zhí)行后的效果分析，然后再給你執(zhí)行的效果，再反過來去影響到下一次的營銷活動(dòng)，它是一個(gè)營銷自動(dòng)化的閉環(huán)。

　　這些其實(shí)我相信很多零售企業(yè)真的都沒有玩這一塊，很多人還在講一些概念的東西，真正落地落起來的時(shí)候還是蠻有意思的。

　　以拉夏貝爾、好易購為例

　　我這里有兩個(gè)例子，一個(gè)是拉夏貝爾的例子，一個(gè)是浙江衛(wèi)視好易購的例子。其實(shí)拉夏貝爾這個(gè)我們最近的數(shù)據(jù)已經(jīng)做得更好了，這是之前的一些數(shù)據(jù)，其實(shí)我們是從零往上做的。從零粉絲做到400萬粉絲，大概也用了差不多不到一年的時(shí)間，現(xiàn)在已經(jīng)是突破600萬的粉絲，銷售額增加也是比較可觀的。他的整個(gè)的從注冊到綁定，從綁定到轉(zhuǎn)化，從注冊到綁定是89%，從注冊去關(guān)注微信到pos交易轉(zhuǎn)化是78%，其實(shí)這些都是很不錯(cuò)的。

　　你像好易購我們給他也服務(wù)了差不多四年多了，他從零銷售額到3.1億的銷售額，我們是一路看著他做起來的，這個(gè)是我們重點(diǎn)輔導(dǎo)的一個(gè)客戶。

　　接下來我再給大家分享一個(gè)我們?nèi)ツ曜龅囊粋€(gè)區(qū)域連鎖超市的一個(gè)案例，這個(gè)案例也非常具有代表性，

　　他們從業(yè)績提升到會(huì)員的一個(gè)價(jià)值提升，都是非常明顯的。

　　當(dāng)時(shí)我們在做這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，我們先對(duì)她做了一個(gè)數(shù)據(jù)分析，當(dāng)時(shí)它的有效的會(huì)員是3.4萬，然后他只知道他的銷售業(yè)績在下滑，那么我們分析完之后，我們發(fā)現(xiàn)它的高價(jià)值的會(huì)員每年以7.6%的速度在流失，也就是他的好的會(huì)員，它的消費(fèi)者就每年7.6%在走，他自己不知道這些人是誰，也沒法聯(lián)絡(luò)別人，就是眼睜睜的看著自己的生意，就是單店盈利能力一直在在下滑，而且是束手無策。

　　那么我們做這些分析之后，他們自己都很震驚，我們給他做了全面的體檢，類似于病人做了一個(gè)CT一樣，把所有的數(shù)據(jù)報(bào)告都給他拿出來。

　　在連鎖超市業(yè)績負(fù)增長和下滑的情況下，我先說一下我們這次運(yùn)營的一個(gè)靚麗的結(jié)果，就是在2018年元旦的時(shí)候幫他做了會(huì)員運(yùn)營，而且是在他12月份剛做了一次大促的情況下，我們再做的這次會(huì)員運(yùn)營，它的同期就是去年同期比的話，它的業(yè)績增長是108%，具體數(shù)字我就不說了，很大的一個(gè)增長。去年大概是八九百萬這樣的一個(gè)樣子，今年我們把它做到將近2200萬。這是整的業(yè)績情況就是說會(huì)員銷售額的占比，原來的15%，幫他提升到了38%。然后除了新增一千兩百萬的銷售額之外，會(huì)員凈新增2.2萬的會(huì)員，他原來只有3.5萬的活躍會(huì)員，我們在活動(dòng)期間幫他凈增加了2.5萬的活躍會(huì)員。我們18年的目標(biāo)是幫他把活躍會(huì)員再另外再增加10萬。

　　它的投產(chǎn)比非常高，整個(gè)的投產(chǎn)比的話，我們?nèi)前l(fā)了5.78萬張，使用率是60%。他的券的成本是17萬，費(fèi)用率是0.8%，整個(gè)的你算一下，它的投產(chǎn)比將近一百倍，而且效果還是在預(yù)算有限。如果說客戶配合的好的話，突破3000萬是沒問題的，因?yàn)樗奈锪详惲?，然后宣傳啊，還是有很多地方是沒達(dá)到我們的要求的，如果這些東西到位的話，可能這個(gè)值要比現(xiàn)在更可觀。

　　我們這里有一個(gè)他這次活動(dòng)和他雙11的一個(gè)數(shù)據(jù)的對(duì)比，與雙11進(jìn)行比較的話，我們會(huì)員銷售增長3.5倍，會(huì)員消費(fèi)整體的銷售增長是114%，會(huì)員的消費(fèi)人數(shù)增長了4.6萬，然后會(huì)員交易數(shù)增長了4.2倍。也就是說比他雙11的活動(dòng)要業(yè)績做得好很多，這就是基于數(shù)據(jù)，基于會(huì)員的精準(zhǔn)化營銷的威力。

　　今天的分享就到這里結(jié)束了，感謝各位聽眾的收聽。

　　問答環(huán)節(jié)

　　鮑躍忠新零售，新快消工作室:

　　注冊的方式一般是用?APP?還是公眾號(hào)?

　　孟偉|智簡會(huì)員CRM:

　　微信。微信作為會(huì)員的一個(gè)統(tǒng)一入口，在掃碼關(guān)注微信，它會(huì)自動(dòng)綁定門店，然后的話，打通了pos，打通了微商城，打通了整個(gè)的ERP系統(tǒng)，只要在一個(gè)地方有入口，其他地方是同時(shí)使用的，我們是做全渠道這一塊的，所以它是一個(gè)地方掃碼注冊，其他地方隨時(shí)可以用的。包括積分通、商品通、會(huì)員通都是通的。

　　鮑躍忠新零售，新快消工作室:

　　做全渠道，微商城如何定位?是更多的以賣貨為主?還是以會(huì)員粘性為主?

　　孟偉|智簡會(huì)員CRM:

　　銷售渠道之一，承接客戶移動(dòng)購物需求，主要還是引客進(jìn)店

　　鮑躍忠新零售，新快消工作室:

　　OK。移動(dòng)購物需求。引客進(jìn)店。

　　孟偉|智簡會(huì)員CRM:

　　基于消費(fèi)者購物偏好來確定引向那個(gè)渠道

　　鮑躍忠新零售，新快消工作室:

　　當(dāng)前的零售管理迫切需要由以往的重視商品管理、供應(yīng)鏈管理、店鋪運(yùn)營管理轉(zhuǎn)移到以顧客運(yùn)營為中心的模式上來。核心是要打造顧客價(jià)值。這肯定是零售的未來。

　　孟偉|智簡會(huì)員CRM:

　　在消費(fèi)者運(yùn)營方面店長首要職責(zé)是:滲透率，轉(zhuǎn)化率，復(fù)購率，傳播率的提升

　　鮑躍忠新零售，新快消工作室:

　　需要構(gòu)建一套新的會(huì)員管理體系：新的思想、流程、組織、方法、工具?？赡苓@涉及一個(gè)系統(tǒng)全面的零售變革。拉新、復(fù)購、轉(zhuǎn)化、超級(jí)用戶價(jià)值、單客貢獻(xiàn)度。