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新零售模式解讀:無人便利店或淪為巨頭資本長期消耗戰(zhàn)

時間: 2024-12-24 08:14:51閱讀量:
導讀:現(xiàn)階段,似乎大多數(shù)公司還一樣是在融資擴規(guī)模搶點位的階段。那這么說的話,似乎無人貨架和全封閉的自動售賣機升級版擴量還能更快
新零售模式解讀:無人便利店或淪為巨頭資本長期消耗戰(zhàn)

  題圖來自:視覺中國

  Hi新零售消息,其實在今年三月份,寫那篇五個小風口的文章的時候,我就聽說了繽果盒子這家公司。據(jù)說以前是賣水果的,當時就幾臺樣機,估值還叫得蠻高。新零售模式解讀:無人便利店或淪為巨頭資本長期消耗戰(zhàn)!

  沒想到半年過去,這家公司現(xiàn)在還真火了,還順便帶紅了無人便利店這一整個賽道,Mini KTV 或 共享充電寶等已經儼然屈居于后。

  也難怪,萬億級的零售市場,想起來也更加性感一點。

  上周,黃勝利黃總給我介紹了他參與的一家叫做「怪獸家」的公司,借著這個契機,我又把無人便利店這個賽道拉出來仔細研究了一下,結果最后研究出來的結論,讓我有點崩潰。

  怎么講呢?

  不知道還有多少人記得我當時寫的 「充電寶」的 24 字投資法則 ,這 24 字法則是:三種業(yè)態(tài)、兩種邏輯、一條底線、渠道為王、多家共存、新的分眾。

  這里面有幾點,其實都可以照搬對應到無人便利店上,比如渠道為王、多家共存、新的分眾等等。

  一、三種業(yè)態(tài)

  共享充電寶有大機柜(來電)、小機柜(街電)和桌面式(小電)三種業(yè)態(tài),36氪姜煦同學出過一個報告,里面把無人便利店也分成了三種,分的也很合理,分別是:

  對應大機柜的半開放式貨架,即類似于繽果盒子、快貓這類的,模擬 711 便利店購物體驗的公司(用 RFID 或視覺識別技術來實現(xiàn));

  對應小機柜的全封閉式貨架,即類似于怪獸家這類的升級版友寶類型的公司(用自動售貨機的組合和更新來實現(xiàn));

  對應桌面式的全開放式貨架,即類似于七只考拉這類的,往辦公室里擺一個貨架,放個二維碼就開始賣貨的。

  這里第一種概念最新、實現(xiàn)難度最大,第二種沒太大創(chuàng)新、卻最穩(wěn)妥,第三種模式最輕、擴張最快、丟損率相信卻是最高的。

  二、幾點關鍵要素

  最終不管是哪種形態(tài),本質都是地產生意,都是要計算坪效如何。在這個基礎之上,大家關注的點是:

  本身硬件產品的科研能力

  研發(fā)產品后的可量產能力

  銷售產品的選品和供應商能力

  后端產品供應鏈、尤其是物流配送能力

  單點銷售模型,尤其是盈虧平衡點的情況

  基于第五點多久能回本

  擴張速度和渠道能力

  壁壘和門檻的高低

  房租成本問題(比人力成本更重要)

  諸如貨損等其他問題

  三、為什么研究過后覺得有點崩潰?

  因為:

  市場上的團隊有自主研發(fā)能力的其實很少,大多做的事情是集成,門檻都不高,競爭很激烈,且技術都不算成熟。

  充電寶成本低,回本周期短,且已被驗證,這也是投資充電寶的一條底線,但在無人便利店這里,這條底線似乎不一定存在?

  最終做的是地產和零售的生意,但大多團隊要延伸到這一步還需要很多演進和時間。

  所以,現(xiàn)階段,似乎大多數(shù)公司還一樣是在融資擴規(guī)模搶點位的階段。那這么說的話,似乎無人貨架和全封閉的自動售賣機升級版擴量還能更快些。

  這樣到最后,一條被炒的火熱的無人便利店賽道,好像又變成了拼資本的游戲,這樣的市場真的是讓人有點崩潰。

  公式萬物

  我在杜克大學讀研究生的時候上了一門管理課,當時教授花了很多篇幅來講解 Business Model Canvas 的概念。

  作為一個工科生,那是我第一次真正開始理解商業(yè)模式。后來根據(jù)這個概念,我和幾個同學一起組隊參加了創(chuàng)業(yè)比賽,寫了商業(yè)計劃書,逐步走上了互聯(lián)網創(chuàng)投這條不歸路。

  后來,我暑期在管理咨詢公司實習,接觸到了 Market Sizing 的概念,進一步加深了我對商業(yè)世界的思考。我突然覺得 Business Model Canvas 是一個有點虛的東西,而 Market Sizing 類的問題簡直太有趣了。

  簡單來說,Market Sizing 類的問題就是讓你估算各種市場容量,比如常見的問題有:

  北京有多少加油站?

  上海地鐵一天能運送多少人次?

  一個煎餅攤每天可以賺多少錢?

  第一次看到這類的問題,我整個人都是懵的。后來慢慢練習出套路以后,我覺得到目前為止這都是我掌握的最有用的商業(yè)思考方式之一:

  把一個看似復雜的問題拆解成各個細小的組成部分,并最終合成為一個公式。

  萬事萬物都有公式,比如俞軍說:

  產品價值 = ( 新體驗 - 舊體驗 ) - 換用成本

  再比如,之前在《一個價值10億美元的互聯(lián)網消費品牌是怎樣煉成的?》這篇文章中提到過的,Dollar Shave Club 的創(chuàng)始人在其 A 輪計劃書中總結的成功消費品的公式:

  

新零售模式解讀:無人便利店或淪為巨頭資本長期消耗戰(zhàn)

 

  所以,萬物皆可公式化,而且公式化萬物是個特別有必要做的事情。

  上周,朱時雨老師在《增長的接力棒》這篇文章中,就把用公式理解業(yè)務對于公司的意義解釋得淋漓盡致了。

  他總結說:

  靠用戶增長這一個單一指標似乎可以在一級市場里喚風喚雨,讓VC/PE來跪舔,但是在二級市場,必須有好幾個可供差遣騰挪的增長因素,否則分分鐘打臉。

  優(yōu)秀的經營者,都是節(jié)奏大師,知道什么時候該在幾個增長指標之間調兵遣將,不會把單一指標快用“死”了才找援兵,懂得休養(yǎng)生息。譬如Facebook讓 ad load休息了好幾個季度,直到Instagram開始大規(guī)模商業(yè)化才重新激活這個指標。

  更偉大的經營者,是可以重寫企業(yè)的收入公式,擴展疆域,這是華麗的冒險,也是最激動人心的旅程。譬如:丁老板去養(yǎng)豬,我從來沒嘲笑過。網易做嚴選和考拉,電商收入在2017Q2已經占到20%的收入了,如果這個比例再持續(xù)增加一些,網易的收入公式就改寫成功了。》》》更多新零售模式解讀

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