Hi新零售消息，衛(wèi)哲，32歲就成長(zhǎng)為史上最年輕的世界500強(qiáng)中國(guó)區(qū)總裁，36歲成為阿里巴巴CEO;如今他是嘉御基金的創(chuàng)始人，管理著10億美金的資產(chǎn)，用年輕有為形容他一點(diǎn)也不為過(guò)。

　　在此次“文談硅谷”中，衛(wèi)哲與長(zhǎng)城會(huì)創(chuàng)始人文廚一起，笑談成敗，調(diào)侃自己，談馬云，說(shuō)阿里，批時(shí)事，聊未來(lái)，幽默睿智的他輸出了不少干貨?！贰贰?a href="http://zytcm.com.cn/hixls/" target="_self">新零售模式解讀

　　衛(wèi)哲 嘉御基金創(chuàng)始合伙人 曾任阿里CEO 百安居中國(guó)區(qū)總裁

　　“馬云是一個(gè)ET ”

　　說(shuō)起衛(wèi)哲，就不得不提馬云。這個(gè)前任的阿里CEO直言，如果媒體所寫(xiě)的馬云是現(xiàn)實(shí)中的馬云，就不會(huì)有今日的阿里巴巴。到底真實(shí)的馬云是怎樣的?

　　文廚：你如何從正面和負(fù)面來(lái)評(píng)價(jià)馬云?

　　衛(wèi)哲：我對(duì)馬云的評(píng)價(jià)沒(méi)有負(fù)面的，只有正向的。

　　媒體上看到的馬云跟現(xiàn)實(shí)上的馬云不一樣，很多時(shí)候馬云他自己都不知道他干了這些事。如果現(xiàn)實(shí)生活中的馬云等于媒體中的馬云，我們是不會(huì)跟著他干的。

　　馬云最厲害的是，憑什么他把這么多厲害的人聚在他身邊?

　　第一，馬云是一個(gè) ET，擁有很好的眼光，對(duì)未來(lái)的預(yù)計(jì)是準(zhǔn)確的。外星人的英文是 ET，其實(shí)并不是說(shuō)馬云是外星人啊，而是他是一個(gè) English teacher(笑…… )。

　　我的第一個(gè)老板學(xué)法語(yǔ)，人生中最后一個(gè)老板馬云學(xué)英語(yǔ)，因?yàn)橛⒄Z(yǔ)是讓他直接看世界的工具，多一個(gè)語(yǔ)言看世界，就能更直觀。因?yàn)槲覀円婚_(kāi)始很多 Vision(遠(yuǎn)見(jiàn))是來(lái)自中國(guó)以外世界的觀察。

　　馬云曾說(shuō)：有一天，淘寶會(huì)超過(guò)沃爾瑪。我問(wèn)：你知道沃爾瑪有多少零售額嗎?他說(shuō)不知道，但是我們肯定會(huì)超過(guò)它。因?yàn)楣I(yè)時(shí)代的零售應(yīng)該結(jié)束了，肯定會(huì)被更先進(jìn)的取代。這就是他的 Vision。

　　第二，馬云是一個(gè)老師，老師是最不怕學(xué)生超過(guò)自己的，老師的任務(wù)就是讓學(xué)生超過(guò)自己。所以阿里很多文化里面，叫“成就他人”，評(píng)價(jià)每一級(jí)的任務(wù)是你有沒(méi)有讓團(tuán)隊(duì)變得很厲害。這就是“成就他人”。因?yàn)樗删土嗽絹?lái)越多的他人，結(jié)果回頭一看，一不小心，最大的成就是他自己。

　　第三，財(cái)散人聚。這并不是所有人說(shuō)到就能做到的。我曾說(shuō)過(guò)，創(chuàng)始人持有股份最低的，一定是市值最高的公司。如果創(chuàng)始人持有股份越多，你就多干活吧，因?yàn)槟阖?zé)任太大了。馬云夫妻倆持股比例在 7%左右。

　　第四，馬云是一個(gè)很好(三聲)玩，也很好(四聲)玩的人。他挺幽默的，三教九流，五湖四海，都能說(shuō)得上一點(diǎn)，比我好玩。

　　這四點(diǎn)真還缺一不可。這四個(gè)構(gòu)成了現(xiàn)實(shí)中的馬云，有幸我跟他共事了這么多年。當(dāng)然，同樣人也不可能完美，比如他有點(diǎn)愛(ài)說(shuō)，嘴巴大，漏風(fēng)。(現(xiàn)場(chǎng)笑…… )

　　“我是阿里最會(huì)穿的人”

　　文廚：那你對(duì)馬云有什么樣的改變?

　　衛(wèi)哲：說(shuō)不上改變，只能說(shuō)影響。當(dāng)時(shí)我被評(píng)為阿里最會(huì)著裝的人，我對(duì)馬云現(xiàn)在的著裝，包括阿里的著裝，都是有幫助的。

　　說(shuō)個(gè)小細(xì)節(jié)，阿里當(dāng)時(shí)很多人是不會(huì)打領(lǐng)帶的，所以我的辦公室常備著 5 條領(lǐng)帶。有時(shí)候我看回阿里早期高管的一些合影，就發(fā)現(xiàn)很好玩，其中四條領(lǐng)帶可能都是我的。著裝其實(shí)跟你有錢(qián)沒(méi)錢(qián)沒(méi)關(guān)系，是品味。

　　在剛加入阿里時(shí)，我很緊張。因?yàn)楫?dāng)時(shí)阿里都快要上市了，但你總得按照上市公司要求自己吧。06年8月的阿里，可能只能拿到6月的財(cái)務(wù)報(bào)表。作為上市公司，你要做未來(lái)三個(gè)月、六個(gè)月的收入預(yù)測(cè)，但當(dāng)時(shí)阿里的正負(fù)可以偏差25%。

　　當(dāng)時(shí)我的導(dǎo)師是前任的阿里總裁關(guān)明生，關(guān)明生在通用電氣工作長(zhǎng)達(dá)15年。我問(wèn)他，你看得下去嗎?但他說(shuō)，我看得下去。我要是把GE 的各種管理在01年、02年就引進(jìn)的話，就沒(méi)有阿里了。

　　但是，關(guān)明生引進(jìn)了兩件很重要的事：一是考核，通用的271考核法則，關(guān)明生帶進(jìn)來(lái)了。第二是價(jià)值觀，關(guān)明生才是阿里價(jià)值觀的締造者。你看，他只把大公司的一兩招拿來(lái)了，就好比他帶來(lái)了番茄和雞蛋，做了一道最常見(jiàn)的番茄炒蛋。這奠定了阿里的組織架構(gòu)核心和基礎(chǔ)。

　　阿里的整個(gè)精細(xì)化管理，不是我一個(gè)人完成的，而是前后幾任CEO一起完成的。零售，是從蒼蠅大腿上都要刮下肉的人。這難就難在，精細(xì)化的度怎么把握，要很好地跟當(dāng)時(shí)的發(fā)展階段一致。

　　“文談硅谷”活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)圖

　　“此生不再希望擔(dān)任任何CEO”

　　滴滴打車創(chuàng)始人程維，美團(tuán)網(wǎng)COO干嘉偉，大眾點(diǎn)評(píng)COO呂廣渝，趕集網(wǎng)COO陳國(guó)環(huán)，去哪兒網(wǎng)COO張強(qiáng)等都是阿里出來(lái)的。阿里也被稱為“CxO 的黃埔軍校”。

　　文廚：您怎么評(píng)價(jià) BAT 如今的管理風(fēng)格?

　　衛(wèi)哲：阿里之所以有這樣的管理風(fēng)格，是不得不有的。騰訊是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，我們還羨慕過(guò)百度有好的技術(shù)，好的人才，阿里做的是很辛苦的活?；ヂ?lián)網(wǎng)是不需要這么早落地的，但阿里做的事第一天就要落地。幾乎是把不用互聯(lián)網(wǎng)的人，一個(gè)個(gè)活生生的搬上去。這很累，所以逼著阿里練就了一身管理能力最強(qiáng)，運(yùn)營(yíng)能力最強(qiáng)的風(fēng)格。

　　阿里的“中供鐵軍”，就是我們的地推團(tuán)隊(duì)。把50后、60后的中小企業(yè)老板們，這么傳統(tǒng)的企業(yè)，一個(gè)個(gè)搬到了互聯(lián)網(wǎng)上。那些老板們，當(dāng)年還只懂得用電腦在辦公室打牌而已。所以至今，阿里也被稱為“CxO 的黃埔軍校”。

　　因?yàn)槲以?jīng)是阿里的親歷者，所以能說(shuō)出它的管理風(fēng)格。騰訊、百度我只是旁觀者，你不能用親歷者的感受去評(píng)判旁觀者。只能說(shuō)，二者的風(fēng)格，應(yīng)該還是跟公司符合的，如果硬嫁接管理風(fēng)格，估計(jì)也是要出事。估計(jì)等來(lái)世都做過(guò)了CEO，才好評(píng)判了。

　　文廚：估計(jì)要有媒體在的話，會(huì)說(shuō)“衛(wèi)哲有意出任騰訊、百度CEO”了(笑……)

　　衛(wèi)哲：應(yīng)該說(shuō)是衛(wèi)哲此生不再希望擔(dān)任任何CEO，8-10年是CEO 的最佳年限，我已經(jīng)到了。

　　談趨勢(shì)

　　“說(shuō)到新零售，我特別反對(duì)無(wú)人便利店”

　　文廚：我們來(lái)聊聊現(xiàn)在正火的新零售?

　　衛(wèi)哲：既然要聊新零售，就要把老零售看一看。怎么看，很簡(jiǎn)單，零售一頭連著消費(fèi)者，一頭連著供應(yīng)商?？船F(xiàn)在老零售消費(fèi)者有什么不滿意，新零售如何改變它;老零售供應(yīng)商有什么不滿意，新的如何改變它。

　　消費(fèi)者的體驗(yàn)就四個(gè)字：多快好省，傳統(tǒng)零售只能犧牲其中兩個(gè)，換來(lái)另外兩個(gè)。

　　比如，美國(guó)的 Costco(好市多)第一主打就是“省”，第二個(gè)是“好”，那它犧牲了什么?犧牲了“多”。因?yàn)?Costco 的商品種類有 4000 種，沃爾瑪有 2 萬(wàn)多;也犧牲了“快”，你看整個(gè)灣區(qū)沒(méi)幾個(gè) Costco ，開(kāi)車沒(méi)個(gè) 30 分鐘到不了。像便利店就相反，犧牲了“省”、“多”，換來(lái)了“快”。

　　要想做好新零售，就要想清楚四個(gè)維度里如何補(bǔ)全。

　　我特別反對(duì)無(wú)人便利店，人不是成本，人應(yīng)該是投資。要是做無(wú)人便利店還不如搞個(gè)自動(dòng)販賣機(jī)呢。零售店里的人，不是理貨員，而是要變成理客員，幫助顧客最快找到想要的貨。

　　盒馬鮮生很重要的一點(diǎn)，新鮮，這就是互聯(lián)網(wǎng)代替不了的體驗(yàn)。這也是我想說(shuō)的第二點(diǎn)，新零售應(yīng)該把互聯(lián)網(wǎng)干不了的體驗(yàn)，補(bǔ)回來(lái)。

　　現(xiàn)在市值最高的科技公司是蘋(píng)果，有人敢說(shuō)蘋(píng)果不是科技公司嗎?如果不是，喬布斯肯定今晚來(lái)找你。(笑…… )

　　蘋(píng)果公司這么一個(gè)技術(shù)公司，把 Burberry 的 CEO 找來(lái)做實(shí)體零售業(yè)的負(fù)責(zé)人，為什么?我去蘋(píng)果零售店時(shí)，經(jīng)常問(wèn)店長(zhǎng)和店員幾個(gè)問(wèn)題，問(wèn)了十幾家店。

　　我問(wèn)店長(zhǎng)，你知道這個(gè)月的銷售目標(biāo)和完成情況嗎?店長(zhǎng)說(shuō)：I don‘t know ，I don’t care;問(wèn)店員，你知道這個(gè)月的銷售目標(biāo)和你賣一個(gè)產(chǎn)品提成多少嗎?店員說(shuō)：I don‘t know，I don’t have。

　　這意味著什么?意味著蘋(píng)果店的店長(zhǎng)和店員存在，并不是以銷售為第一目的的，基本上沒(méi)有人給你推銷。但中國(guó)的手機(jī)店，還是不停給你推銷，希望你用華為還是保時(shí)捷款的。所以蘋(píng)果店的存在，就是體驗(yàn)。所以蘋(píng)果本身就是一種新零售。

　　盒馬鮮生的體驗(yàn)很好，但是我可以通過(guò)直播呼吁一句，店不要太大了。新零售的店不需要這么大，要做到實(shí)體小店，虛無(wú)大店，新零售一定要對(duì)原有的零售門(mén)店加以再利用。因?yàn)閭鹘y(tǒng)零售有兩個(gè)成本不可避免上升：第一，房租成本，租金不能降低;第二，人工成本，沒(méi)法降低，所以新零售要解決的是：人均產(chǎn)出大幅度上升，每平米產(chǎn)出(坪效)大幅度上升。如果新零售不能成倍地提高坪效，就做不下去的。

　　社區(qū)小店是互聯(lián)網(wǎng)思維的新零售

　　傳統(tǒng)電商有兩個(gè)死穴，第一，獲客成本越來(lái)越高;第二，物流成本居高不下。新零售中要避開(kāi)這兩個(gè)死穴，避免重復(fù)性地投入。

　　要看懂新零售趨勢(shì)，要掌握一個(gè)核心：你要帶著互聯(lián)網(wǎng)思維去看新零售。BAT 是中國(guó)三座互聯(lián)網(wǎng)大山，就是三個(gè)最大的地主，它把用戶圈著，所以你要給這三個(gè)地主交分子錢(qián)。所以你做線下的新零售，就要卡住線下入口。你人住哪，我在你社區(qū)門(mén)口一擺，你別的不會(huì)去了吧。所以線下同樣要把握流量入口。

　　“人工智能，是‘啤酒泡沫’”

　　文廚：你有沒(méi)有投資人工智能的意向?

　　衛(wèi)哲：第一，如果我是 VC 階段的話，投資人工智能會(huì)有點(diǎn)晚。但對(duì)做 PE 來(lái)說(shuō)，又太早。

　　第二，今天的偽人工智能，至少占了 9成-9成5。今天給到我們的商業(yè)計(jì)劃書(shū)，大談機(jī)器學(xué)習(xí)，在阿里其實(shí)很早就談了。如果機(jī)器學(xué)習(xí)跟 AI 沒(méi)有區(qū)別的話，那就是偽人工智能。我們當(dāng)年還是看到了很多跟人工智能的區(qū)別。說(shuō)句得罪人的話啊，偽人工智能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于真實(shí)的。

　　第三，人工智能的核心不是技術(shù)，而是 refreshing data flow (持續(xù)的數(shù)據(jù)流)。你的公司技術(shù)再牛，沒(méi)有數(shù)據(jù)不斷持續(xù)地更新，不行。人工智能的技術(shù)是把刀，數(shù)據(jù)就是把磨刀石，如果一個(gè)公司有源源不斷的數(shù)據(jù)給它磨，肯定會(huì)超過(guò)你，所以數(shù)據(jù)是人工智能的天下。為什么大部分的人工智能是大公司的天下，因?yàn)榇蠊居袛?shù)據(jù)。你作為一把刀賣給做磨刀石的公司，是一個(gè)比較好的出路。

　　醫(yī)療、基金、金融等數(shù)據(jù)，是人工智能初創(chuàng)企業(yè)突破的機(jī)會(huì)

　　但并不意味著初創(chuàng)公司沒(méi)有機(jī)會(huì)。你獨(dú)立的機(jī)會(huì)，就是看能不能找到在美國(guó)不依賴蘋(píng)果、亞馬遜、谷歌，在中國(guó)不依賴 BAT 的數(shù)據(jù)，這時(shí)候拼點(diǎn)技術(shù)還有機(jī)會(huì)。像很多醫(yī)療、基因的數(shù)據(jù)，AFG 沒(méi)有，你跟他們是平等的。阿里騰訊百度也沒(méi)有 DNA、醫(yī)療這樣的數(shù)據(jù)。第二，金融方面的數(shù)據(jù)，也有可能誕生相對(duì)獨(dú)立的 AI 公司。

　　但是在金融行業(yè)的突破，美國(guó)的次序和中國(guó)的次序不一樣，但都離不開(kāi)四個(gè)要素：精準(zhǔn)營(yíng)銷、風(fēng)險(xiǎn)控制、流程優(yōu)化、智能投顧。

　　在美國(guó)，排序第一的可能是智能投顧，因?yàn)閺?qiáng)調(diào)個(gè)人隱私，所以像精準(zhǔn)營(yíng)銷你是不能動(dòng)的，但在中國(guó)，精準(zhǔn)營(yíng)銷可能就是第一，因?yàn)槿丝?、?guó)情的關(guān)系，智能精準(zhǔn)營(yíng)銷會(huì)是重點(diǎn)。風(fēng)控、流程再造在中美都很重要。

　　公司無(wú)論是跨國(guó)還是跨界，至少要立足一條線，要對(duì)一方國(guó)情比較了解，不要做“無(wú)間道”。中美四個(gè)板塊，突破的機(jī)會(huì)、排序是不一樣的。

　　所以說(shuō)，今天人工智能存在兩個(gè)巨大的泡沫，第一個(gè)是估值，沒(méi)有什么實(shí)質(zhì)性的收入，動(dòng)輒十億幾十億的估值;第二，進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的人才泡沫，過(guò)去五年，真正的人才是數(shù)得過(guò)來(lái)的。但這兩個(gè)泡沫，跟有些互聯(lián)網(wǎng)泡沫不一樣。像 2000 年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，是肥皂泡沫，看起來(lái)五顏六色，但破了就什么都沒(méi)了。而 AI 就像是啤酒泡沫，泡沫破了，還是留下了些技術(shù)是有用的。

　　談成敗

　　“我的局限就是遠(yuǎn)視不夠”

　　文廚：出任阿里 CEO，你可以算是最成功的職業(yè)經(jīng)理人，但你怎么評(píng)價(jià)你個(gè)人的局限性?

　　衛(wèi)哲：近視眼跟遠(yuǎn)視眼肯定是很難結(jié)合的。年輕時(shí)是近視，年紀(jì)大了就老花，就是遠(yuǎn)視。我做 CEO 時(shí)只有 32 歲(百安居的中國(guó)總裁)，應(yīng)該說(shuō)因?yàn)槟贻p，失去了遠(yuǎn)視的機(jī)會(huì)，Vision不夠。馬云有句話說(shuō)，因?yàn)槲颐χ皖^拉車，他才能夠往遠(yuǎn)處看。我個(gè)人大概對(duì)事物有個(gè) 2-3 年的判斷，到 5 年是我的極限，但像馬云這樣是能夠看 10 年的。還好到 06 年，我加入了阿里。

　　因?yàn)槲易鐾缎袝?huì)計(jì)師出身，合伙人培養(yǎng)我們最重要的不是好奇心，而是懷疑心。四大教我們用數(shù)字來(lái)做決策，被訓(xùn)練成用數(shù)字來(lái)懷疑別人。如果你想做 VC ，那要離會(huì)計(jì)師遠(yuǎn)一點(diǎn)。(笑…… )

　　我覺(jué)得自己 Vision 不夠可能有兩個(gè)原因，第一，過(guò)去的經(jīng)歷培養(yǎng)你懷疑的能力，培養(yǎng)你數(shù)字的能力;第二個(gè)，比較早把公司的運(yùn)營(yíng)接過(guò)來(lái)了。

　　文廚：投資人和職業(yè)經(jīng)理人兩個(gè)身份，哪個(gè)你更喜歡?

　　衛(wèi)哲 ：我都挺喜歡的，不同時(shí)期應(yīng)該有不同愛(ài)好。阿里巴巴做 CEO，相當(dāng)于一個(gè)孩子有一個(gè)大玩具，不僅個(gè)頭大，功能也多。鼻子會(huì)動(dòng)，投資人要再投出一個(gè)騰訊、阿里，挺難的。嘉御基金累計(jì)投了35 家公司，退出 10 家，還有 25 家在管理當(dāng)中。每天每家都有問(wèn)題，每天都要解決問(wèn)題，每天還會(huì)出現(xiàn)新的問(wèn)題。就相當(dāng)于小玩具。作為投資人，今天面對(duì)的是幾十個(gè)小玩具。各有各的樂(lè)趣。

　　在不同的時(shí)間，做了不同的事。做投資人是可以到頭發(fā)發(fā)白的，但做CEO，最多做十年。我從職業(yè)生涯來(lái)說(shuō)，已經(jīng)活了四輩子。證券和四大 7 年，零售 5 年，阿里 5 年，投資人 6 年，經(jīng)歷不同的行業(yè)，真的是幸運(yùn)的。我特別鼓勵(lì)，今天技術(shù)行業(yè)的人，跨界才是最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　“跨界是今天最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力”

　　說(shuō)起跨界，衛(wèi)哲可能是最形象的職場(chǎng)案例了。

　　他從中國(guó)證券教父管金生的秘書(shū)做起，3年當(dāng)上萬(wàn)國(guó)證券副總經(jīng)理，29歲成為普華永道史上最年輕的合伙人之一;32歲，衛(wèi)哲擔(dān)任百安居中國(guó)區(qū)總裁，史上最年輕的世界500強(qiáng)中國(guó)區(qū)總裁; 36歲，衛(wèi)哲執(zhí)掌阿里巴巴，一年后帶領(lǐng)阿里香港上市……

　　硅谷Live 網(wǎng)友提問(wèn)：作為一個(gè)跨界人，需要哪些能力和特點(diǎn)?

　　衛(wèi)哲：我在04、05年寫(xiě)了本書(shū)《金領(lǐng)》，現(xiàn)在絕版了，沒(méi)有再版。書(shū)主要是講，我怎么從管金生的秘書(shū)做到百安居的 CEO。

　　我在書(shū)里面寫(xiě)，第一，跨界要有意為之。很多人跨界是被動(dòng)的，基本上每次跨界是我主動(dòng)的，主動(dòng)來(lái)?yè)肀e人的價(jià)值觀。

　　職場(chǎng)人想要跨界，建議“換行不換崗，換崗不換行”

　　怎么看這八個(gè)字：換了行業(yè)，最好不要換崗位，換了崗位，最好不要換行業(yè)。舉例子，硅谷很多互聯(lián)網(wǎng)公司，你有谷歌、Facebook 等很多，但我問(wèn)一個(gè)工程師，他跳槽后日常干什么，他說(shuō)基本上還是一樣的。我不建議大家這樣跳槽，又不換崗位，又不換行業(yè)。

　　因?yàn)閸徫缓托袠I(yè)有四種排列組合，不換行業(yè)，不換崗位，那你就不知道你短板在哪。你從這家公司的銷售跳到那家公司當(dāng)銷售，你就能當(dāng)上銷售總監(jiān)了嗎?其實(shí)老板是在利用你之前的經(jīng)驗(yàn)跟 connection，你在“變現(xiàn)”你自己的長(zhǎng)板，但年紀(jì)這么輕，難道就沒(méi)有你的短版了嗎。

　　如果換崗位又換行業(yè)，等于從頭來(lái)過(guò)，你前面就白干了。比如你從零售的CFO，到互聯(lián)網(wǎng)的 CFO，有一些是相通的，你也可以從公司內(nèi)部的 Sales 總監(jiān)換到品牌、Marketing 總監(jiān)，崗位發(fā)生變化，但行業(yè)不變。

　　現(xiàn)場(chǎng)網(wǎng)友：我在上海工作，怎么跟全世界的前沿保持和諧的步調(diào)，保持全球視野?怎么看待中美教育?要不要送孩子來(lái)美國(guó)上學(xué)?

　　衛(wèi)哲：要想跟上世界的腳步，堅(jiān)持看硅谷小密探(感謝衛(wèi)哲老師傾情代言“硅谷密探”，迷妹中~)

　　至于孩子要不要來(lái)美國(guó)上學(xué)，我的建議是：盡可能讓孩子早點(diǎn)參與這個(gè)決定。家長(zhǎng)要是有機(jī)會(huì)，帶著孩子去全世界不同的學(xué)校看一看。人最怕的是別人給你做決定，他會(huì)后悔。父母的責(zé)任，是給孩子完整的信息，讓他有機(jī)會(huì)了解全世界不同的情況。

　　在長(zhǎng)達(dá)3小時(shí)的對(duì)話中，衛(wèi)哲可謂是傾盡全力，貢獻(xiàn)干貨之余，還貢獻(xiàn)了他在硅谷Live 的吃開(kāi)心果“處女秀”……

　　衛(wèi)哲最后調(diào)侃道，嗯，這些都是他的一家之言。即使是有不對(duì)的，也是干貨。(反正我已成為迷妹~)

　　后記：媒體前的衛(wèi)哲，總是西裝革履，穿著和談吐都似乎透露出本人嚴(yán)肅而一絲不茍的行事風(fēng)格。在與文廚確定完采訪提綱后，我甚是擔(dān)心其中過(guò)于尖銳的問(wèn)題會(huì)影響他的受訪情緒，影響訪談的現(xiàn)場(chǎng)效果。沒(méi)想到，衛(wèi)哲很快就回復(fù)了我：沒(méi)關(guān)系，有什么問(wèn)題都盡管問(wèn)吧。

　　訪談當(dāng)天，衛(wèi)哲以一身略帶休閑的打扮出現(xiàn)在我們眼前，頭發(fā)仍然梳得一絲不茍，聲音沉穩(wěn)，卻出乎我意料地，對(duì)各種刁鉆要求和問(wèn)題都極為耐心與配合。拋開(kāi)在商戰(zhàn)場(chǎng)上的爭(zhēng)鋒與成敗，我想用兩個(gè)字形容他——儒雅。