Hi新零售訊。內(nèi)部會(huì)議上，每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正講述了他對(duì)零售業(yè)未來演進(jìn)的思考，以及他認(rèn)為應(yīng)該如何去布局。線上線下新零售模式如何結(jié)合電商實(shí)現(xiàn)?

　　互聯(lián)網(wǎng)讓好產(chǎn)品的營(yíng)銷成本變低了，讓壞產(chǎn)品的營(yíng)銷成本變高了?？傮w來看，零售業(yè)線上成本是比線下成本低的。當(dāng)然，現(xiàn)在出現(xiàn)了一個(gè)交叉，線上做得差的，原來比線下做得好的還要好。但是現(xiàn)在，線上做得差的可能不如線下做得好的，開始出現(xiàn)交叉。

　　無人零售可以做出一個(gè)完全不一樣的零售業(yè)態(tài)，所有的建筑物都應(yīng)該把零售作為一個(gè)底層設(shè)施嵌入進(jìn)去。這就是過去我們?cè)谧龅氖虑椋屆總€(gè)人可以隨時(shí)隨地享受到食物的美好。這是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，但是前景又非常光明的產(chǎn)業(yè)。

　　過去我們用電商的方式，在城市周邊建了一些中心倉，把很多城市的基礎(chǔ)設(shè)施完全地升級(jí)了，但在社區(qū)范圍內(nèi)，其實(shí)一直沒有變化。而正好這些年，互聯(lián)網(wǎng)的用戶人群，也就是80后和90后，開始買菜，開始買生鮮品類，這些人群的行為變化帶來了很多行業(yè)的變化，出現(xiàn)很多百花齊放的做法。零售業(yè)態(tài)的變遷是一個(gè)漫長(zhǎng)的變遷?？赡苁堑攘藥资?，等到一代人變化出現(xiàn)了，才有現(xiàn)在這樣的機(jī)會(huì)。

　　對(duì)于這些趨勢(shì)變化的認(rèn)知讓我們會(huì)做很多布局，這些行動(dòng)決定了會(huì)走到什么樣的終局。這是過去兩三年一直在做、一直在思考的事情。確確實(shí)實(shí)這個(gè)世界永遠(yuǎn)在變化，對(duì)于長(zhǎng)期趨勢(shì)的判斷認(rèn)知每個(gè)人都有差異，恰恰這種差異，才是更大格局的起點(diǎn)。

　　零售長(zhǎng)期發(fā)展的一個(gè)必然趨勢(shì)是近場(chǎng)化。

　　線下最早從集市、超市，再到便利店、再到無人貨架，其實(shí)離用戶越來越近，越來越方便。 對(duì)于一個(gè)人來講什么叫方便?現(xiàn)在微信步數(shù)超過1萬步就能被點(diǎn)贊，1萬步是什么概念?當(dāng)年日本便利店布局時(shí)，是1.5萬步往返。但現(xiàn)在對(duì)人們來講已經(jīng)是不方便。

　　再往下看會(huì)發(fā)現(xiàn)，從2015年到2025年這十年，正好是中國(guó)買菜人群發(fā)生變化的十年。80后、90后和00后從買菜生力軍變成了主力軍。一個(gè)女性的生活，25歲左右談戀愛了買點(diǎn)生鮮，30歲結(jié)婚了會(huì)比較頻繁地買，35歲家里有了孩子，開始上幼兒園上學(xué)，需要穩(wěn)定地晚上在家做飯。所以，這十年，購買人群發(fā)生了很大的變化。

　　對(duì)于這個(gè)人群，到家買和到店買，哪個(gè)更方便?這個(gè)問題我們團(tuán)隊(duì)思考了很久，這也是每日優(yōu)鮮最大的一個(gè)判斷和起點(diǎn)。所以女人買菜到底快不快樂?

　　就我家的情況，好像從奶奶到媽媽出去買菜都不快樂。沒有哪個(gè)女人到店里買菜是快樂的。買菜和買包包、買衣服完全不一樣?；谶@個(gè)判斷，我們認(rèn)為到店的比例會(huì)越來越少，到家的比例會(huì)越來越高。所以，我們開始在網(wǎng)上賣生鮮，給用戶送到家。

　　第一件事情是——前置倉(離門店最近的倉儲(chǔ)節(jié)點(diǎn))。

　　基于這樣的判斷，我們用三年時(shí)間在20多個(gè)城市建了1000多個(gè)倉。大家可以在網(wǎng)上買菜一小時(shí)送到家，這件事情的背后是，我們把整個(gè)社會(huì)的冷鏈基礎(chǔ)設(shè)施從城市周邊的零散的中心倉修到了社區(qū)。這就好比通訊網(wǎng)絡(luò)從2G升級(jí)到了3G，體驗(yàn)更好、速度更快，首次線上買菜的便捷性超過了線下，用戶開始遷移。

　　除了提升交付效率，前置倉還具備非常好的復(fù)制性。在中國(guó)，很難有一個(gè)零售商可以短時(shí)間內(nèi)在100個(gè)城市里面做到1萬家店，前置倉可以做到。零售門店開到1000家時(shí)，管理壓力會(huì)很大，快遞網(wǎng)點(diǎn)開到十幾萬個(gè)好像也能管得住。并不是快遞企業(yè)的管理有多好，而是因?yàn)閺?fù)制的分布式的節(jié)點(diǎn)足夠簡(jiǎn)單。倉比店簡(jiǎn)單，所以前置倉的方式有機(jī)會(huì)在100個(gè)城市開到1萬個(gè)以上節(jié)點(diǎn)，讓所有人都能一小時(shí)買到菜。

　　還有一個(gè)問題，做生鮮的都做過前置倉，為什么我們的前置倉做成了?因?yàn)槲覀冊(cè)谧銮爸脗}的時(shí)候，先慢后快。我們開始只做一個(gè)倉，所以我們的實(shí)驗(yàn)成本很小，但可以單點(diǎn)做到極致。

　　我們第一個(gè)倉就鋪了300款商品在里面，頭一個(gè)月的損耗是90%。不像很多人，一開始建100個(gè)倉，只擺四款商品，測(cè)試兩個(gè)月說做不了。我們單點(diǎn)做了很長(zhǎng)的時(shí)間，這是我們堅(jiān)持的一個(gè)事情。因?yàn)槲覀冋J(rèn)為一個(gè)新的產(chǎn)品、新的服務(wù)讓用戶去體驗(yàn)，去做所謂精益創(chuàng)業(yè)的驗(yàn)證，第一個(gè)點(diǎn)很重要，起碼你得是個(gè)60分的產(chǎn)品，才能夠取得有意義的測(cè)試結(jié)果。

　　第二件事情是全品類精選。

　　這也是和別人不一樣的做法。當(dāng)時(shí)同行可能80%只做水果，我們第一個(gè)季度做水果，第二個(gè)季度開始做海鮮，第三個(gè)季度開始做肉類，第四個(gè)季度開始做蔬菜。因?yàn)橹挥衅奉愖鋈竺繌堄唵蝺r(jià)格才能上去。曾經(jīng)有業(yè)界大佬說，生鮮沒法在網(wǎng)上賣，因?yàn)橐粯訓(xùn)|西幾塊錢，送貨都算不過來，一定要開店。但是，當(dāng)我們把生鮮的品類鋪全，沒有人會(huì)限制用戶只買一樣?xùn)|西。我們每張訂單都有近10個(gè)SKU(品類)，訂單單價(jià)近100元。

　　當(dāng)然，這要求我們的單價(jià)很合理。這同之前我們團(tuán)隊(duì)在全球做農(nóng)場(chǎng)并購的經(jīng)驗(yàn)有關(guān)。農(nóng)產(chǎn)品在超市的價(jià)格是源頭價(jià)格的2-3倍，我們直接同各地的農(nóng)場(chǎng)和貨源對(duì)接，直接采購，在上游就會(huì)節(jié)省很多成本。我們現(xiàn)在有1000多款精選產(chǎn)品，有點(diǎn)類似好市多。

　　第三件事情是會(huì)員制。

　　我們現(xiàn)在有60%以上的生意來自于會(huì)員。會(huì)員的好處是留存率高，購買頻次高，單價(jià)也高，會(huì)員還幫我們?nèi)プ鰝鞑?。我們有另外一個(gè)更重要的指標(biāo)是，50%以上的新客戶是會(huì)員推薦帶過來的，沒有成本。

　　很多人說互聯(lián)網(wǎng)的流量成本越來越高，我覺得是如果產(chǎn)品不好，營(yíng)銷成本就會(huì)高，而如果用戶真的喜歡你的產(chǎn)品，通過互聯(lián)網(wǎng)分享會(huì)越來越多，很少見到一個(gè)品牌不靠用戶分享驅(qū)動(dòng)在市場(chǎng)上獲得增長(zhǎng)，互聯(lián)網(wǎng)讓好產(chǎn)品的營(yíng)銷成本變低了，讓壞產(chǎn)品的營(yíng)銷成本變高了。所以，看均值整體線上成本在變高，但是也要看到好產(chǎn)品通過互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷的成本降低了。

　　總體來看，線上成本是比線下成本低的。當(dāng)然，現(xiàn)在出現(xiàn)了一個(gè)交叉，線上做得差的，原來比線下做得好的還要好。但是現(xiàn)在，線上做得差的可能不如線下做得好的，開始出現(xiàn)交叉。這是我對(duì)零售業(yè)的一個(gè)觀察。

　　關(guān)于無人零售。

　　關(guān)于無人零售，我們研究了半年，在2017年6月正式上線無人貨架，到現(xiàn)在也做了半年。

　　我們的思考是，無人貨架要和前置倉放在一起考慮。當(dāng)我們把基礎(chǔ)設(shè)施修到社區(qū)級(jí)的時(shí)候，零售開始有機(jī)會(huì)走到建筑物級(jí)。原來最高效率的零售解決方案，就是基于原有零售的供應(yīng)鏈，建造社區(qū)級(jí)的便利店，讓用戶走過來。但是，當(dāng)我們把前置倉修到社區(qū)級(jí)的時(shí)候，發(fā)生了一件有意思的事情。我們可以通過在建筑物內(nèi)去找到一些沒有被商業(yè)化的閑置的空間——這樣的空間非常多，增加一個(gè)“毛細(xì)血管”式的物流，從社區(qū)到建筑物。只要節(jié)省下的成本大過物流成本，就提高了效率。這是第一點(diǎn)思考。

　　無人零售必須考慮損耗有哪些因素?

　　但要考慮兩個(gè)因素，一個(gè)因素是，在吃的事情上，其實(shí)辦公室白領(lǐng)已經(jīng)財(cái)務(wù)自由了，自由到去便利店買東西，還不知道那個(gè)東西多少錢就已經(jīng)吃完了。

　　另一個(gè)因素是，要考慮到熟人辦公室的環(huán)境帶來的社交壓力。所以，這種商業(yè)環(huán)境下，它的損耗其實(shí)低過了節(jié)省掉的人工成本。我們現(xiàn)在也開始在一些建筑物的半開放環(huán)境中，鋪智能柜，用技術(shù)的手段去替代人工。省下的人工成本只要大過于技術(shù)成本，就提高了產(chǎn)業(yè)效率。對(duì)用戶來講，零售的便捷性到了建筑物級(jí)。而且，因?yàn)橛辛舜髷?shù)據(jù)技術(shù)，還可以做到每個(gè)辦公室根據(jù)消費(fèi)習(xí)慣配備不同的商品。

　　無人零售可以做出一個(gè)完全不一樣的零售業(yè)態(tài)，所有的建筑物都應(yīng)該把零售作為一個(gè)底層設(shè)施嵌入進(jìn)去。

　　這就是過去我們?cè)谧龅氖虑?，讓每個(gè)人可以隨時(shí)隨地享受到食物的美好。這是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，但是前景又非常光明的產(chǎn)業(yè)。