中國電子商務12年：今年或成爆發(fā)臨界點

    在歷經(jīng)12年曲折而漫長的發(fā)展之后，中國電子商務迎來了全面爆發(fā)的臨界點，接下來，電子商務對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈廣泛而深度的整合、改造和對接將會變得更加波瀾壯闊。

　　京東網(wǎng)上商城董事局主席劉強東發(fā)完一條微博，抬頭看到辦公室的“靜思勤忍”4個大字，發(fā)了很長時間的呆！“也許我不該把這些商業(yè)上的爛事公開出來影響大家的清凈，我也浮躁了！對不起各位！以后不會了。呵呵，哪天去找國慶(當當網(wǎng)總裁李國慶)把酒言歡也許更能解決問題！”2010年12月17日晚上19點，他寫下了這條微博。距離12月14日京東商城發(fā)動20%降價幅度的“圖書大戰(zhàn)”已經(jīng)3天。距離12月8日當當網(wǎng)紐交所IPO上市已經(jīng)9天。

　　有人將劉強東發(fā)起的“圖書大戰(zhàn)”說成是向上市之后的當當網(wǎng)背后發(fā)出的一枚冷箭。從商場的競爭策略來講，這一分析符合邏輯。李國慶果真沒有在微博上對價格大戰(zhàn)給予過多的回應，更沒有狠話，而是大秀初戀女友及眾多前女友。對他來說交出上市后漂亮的第一份季度財報、穩(wěn)定投資者的信心才是關鍵。

　　但劉強東不同，所謂“光腳不怕穿鞋的”，沒有上市就沒有那么強的盈利壓力，沒有上市公司那么多的顧慮。還能趁機擺脫被當當網(wǎng)“封殺”的被動境地，“從今年(2010年)開始做圖書以來，當當就四處封殺我們，我們四處艱難談判才有了今天22萬種圖書。”劉強東放下狠話，“國慶你不收回封殺之手，京東商城的價格屠刀絕不歸鞘！”

　　劉強東選擇這個時機價格屠刀出鞘，的確是一計良策。但價格戰(zhàn)只是表象，背后較量的是其供應鏈能力。值得注意的一個細節(jié)是，劉強東不停給李國慶糾錯：京東商城已經(jīng)有22萬種圖書，而不是李所說的“京東商城只有10萬多種圖書，當當已經(jīng)有60多萬種圖書”。實際是在表明：京東商城已經(jīng)在整合圖書上游出版商方面有了很大突破。這是京東商城的供應鏈能力迅速提高的明證。

　　12月16日，在京東商城發(fā)起“圖書大戰(zhàn)”的第三天，卓越亞馬遜宣布加入戰(zhàn)團，在圖書低價的基礎上再降20%，并承諾免費送貨。卓越亞馬遜總裁王漢華著力強調的也是供應鏈能力：“卓越亞馬遜有80萬種圖書”，“假如一個網(wǎng)站的圖書價格很低，但庫存只有兩三本，這樣也沒有什么意義。”

　　2010年底這場熱鬧非凡的“圖書大戰(zhàn)”以及之前麥考林、當當網(wǎng)的成功上市，在中國的電子商務發(fā)展歷程中無疑具有標志性的象征意義。它表明中國電子商務(B2C)在歷經(jīng)12年曲折而漫長的發(fā)展之后，迎來了全面爆發(fā)的臨界點。京東商城這類3C起家的電子商務網(wǎng)站可以發(fā)起新品類——圖書大戰(zhàn)，表明中國電子商務企業(yè)對上游供應商的整合能力正在迅速加強，電子商務的三大基礎設施建設——信息流、資金流和物流正在加快建設和完善?？梢灶A見，2011年電子商務對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈廣泛而深度的整合、改造和對接將會變得更加波瀾壯闊。

　　京東商城的創(chuàng)始人劉強東，不僅要與當當網(wǎng)在圖書銷售上打價格戰(zhàn)和口水戰(zhàn)，更重要的是要做好物流配送體系

　　B2C走過12年

　　回顧當當、卓越亞馬遜剛剛在中國做圖書類電子商務時，王漢華說，“圖書行業(yè)那時毫無標準可言，就連書名、作者名、版次等這類基本信息格式都不一樣，更別談價格和渠道。”最開始，當當和卓越亞馬遜只能一家家出版社去談，吃過很多閉門羹。等到了一定規(guī)模后，“我們就拽著中國新聞出版總署，統(tǒng)一協(xié)調，最后和所有出版社共同制定了標準，一直延續(xù)至今。”到目前為止，圖書行業(yè)內的信息系統(tǒng)不僅可以實現(xiàn)無縫對接，卓越亞馬遜甚至可以與圖書出版商建立實時的進銷存管理。

　　事實上，電子商務對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈的整合和改造，正是從傳統(tǒng)圖書業(yè)開始的。自1998年王峻濤成立電子商務網(wǎng)站8848以來，中國電子商務企業(yè)(B2C)就一直承擔著推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)及技術革命的重任。隨后，1999年和2001年相繼成立的當當和卓越網(wǎng)，完成了在圖書領域的小規(guī)模融合。2004年淘寶網(wǎng)成立。淘寶網(wǎng)最大的意義在于支付寶的誕生，解決了電子商務的支付問題，也就是完成了電子商務對傳統(tǒng)金融業(yè)的整合對接，從而實現(xiàn)暢通的資金流。但淘寶網(wǎng)C2C的模式，并沒有引發(fā)中國電子商務更深層次的變革，因為它不涉及對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的整合，而只是一個交易平臺。2007年PPG生意紅火，這家依靠呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)銷售襯衫和休閑褲的企業(yè)，讓人們開始思考電子商務B2C模式的最大意義：電子商務不是簡單的買賣交易，而是要給傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造出一種新的商業(yè)模式，即以“輕公司”的模式完成對上游供應商的整合。

　　遺憾的是，2008年PPG由于資金鏈問題而導致管理失控，最終跌倒在電子商務繁榮的前夜。2007年成立的凡客誠品卻證明了這種模式的正確性。2010年凡客誠品銷售額突破20億元，2011年增長目標設在100%。見證電子商務飛速發(fā)展的另一家企業(yè)，是京東商城。這家2003年成立的電子商務B2C網(wǎng)站，每年復合增長率高達300%，2010年銷售額突破100億元，2011年預計達到260億元。

　　中國電子商務12年的發(fā)展歷程，實際就是電子商務企業(yè)在整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈上不斷嘗試和探索的過程。比如淘寶對資金流和上游商家的整合，京東商城與家電、IT數(shù)碼廠家的對接，當當、卓越亞馬遜對傳統(tǒng)圖書業(yè)的改造，而凡客誠品擁有上百家簽約工廠。從信息流到資金流再到物流，網(wǎng)絡購物企業(yè)不斷地發(fā)展和完善著電子商務的各個環(huán)節(jié)，在新世紀的第一個十年接近尾聲的時刻終于迎來了電子商務全面爆發(fā)的臨界點。

　　2010年12月底，夢芭莎進入央視A特段黃金廣告時間。這是繼淘寶、京東商城之后，第三家投放電視廣告的B2C公司，顯示出一付財大氣粗的架勢。果然有消息透露夢芭莎正在進行大額融資。

　　在電子商務領域，夢芭莎并不算一個領先品牌。這家成立于2006年的女性內衣品牌，與凡客一樣屬于自有品牌電子商務類別，隨后又擴充到女性服裝、鞋、家居用品等。2009年夢芭莎銷售額剛剛過億元，平均客單價為177元，低于凡客的240元。當然，凡客在融資方面也遠遠超過了夢芭莎，2010年5月獲得老虎基金領投的5000萬美元第四輪投資后，近日又宣布完成第五輪融資，金額超過1億美元。

　　這是一個水漲船高的年代。就連2010年剛剛催生出來的團購網(wǎng)站，也在展開大規(guī)模吸金運動。2010年底，拉手網(wǎng)宣布完成兩輪近6000萬美元的融資，估值由成立之初的100萬美元膨脹到5億美元，翻了500倍。但拉手網(wǎng)CEO吳波并不覺得離譜：“拉手明年銷售額將達2.5億美元，按此計算，5億美元估值是合理的。”雖然拉手網(wǎng)公布的融資數(shù)字真實程度備受外界質疑，但資本的狂熱卻是千真萬確，事實上，現(xiàn)在的團購網(wǎng)站早已不是百團大戰(zhàn)，而是千團大戰(zhàn)了。

　　麥考林和當當?shù)某晒ι鲜袑Y本形成了更強烈的刺激。前者只是一家以目錄銷售為主，卻包裝成電子商務的企業(yè)，融資1.29億美元，開盤首日市值一度高達8.98億美元；后者是掙扎了10多年終于上市的老牌B2C，融資2.72億美元，上市當日市值23.3億美元。

　　在當當上市后，不甘示弱的劉強東爆出了2010年電子商務最大的融資數(shù)額：“京東商城已獲得第三輪5億美元融資，其中包括沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略性投資，目前3億美元已經(jīng)到賬。”據(jù)易觀咨詢最新發(fā)布的數(shù)據(jù)：2010年，中國電子商務行業(yè)融資已達到10億美元。資本的狂熱讓劉強東也不無感慨，“現(xiàn)在只要你說是做電子商務的，就立馬一大堆投資人追著你！我們自己都看不懂了！”但10億美元，算多嗎？

　　走秀網(wǎng)首席戰(zhàn)略官黃勁提出了另一種思考路徑，“中信在北京國貿(mào)周邊拿塊地，需要多少錢？63億元！而且是3年后才看到回報。”黃勁認為：與傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)動輒百億元的投資相比，中國電子商務全行業(yè)一年才不過10億美元的投資額度，簡直是小巫見大巫。“國外對電子商務有個說法叫Internet Retailer，它首先是個Retailer(零售商)。”由此可見，電子商務大規(guī)模的吸金運動還只是個開始。

　　但電子商務并不是傳統(tǒng)零售業(yè)的補充，而是一種全面滲透和改造。國美電器上半年庫存周轉率為50天，京東商城僅為11天。電子商務可以讓傳統(tǒng)行業(yè)獲取新價值，這才是關鍵所在。雖然京東商城對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈的整合對接還沒有徹底完成，但已經(jīng)讓人看到了清晰的路徑，這無疑拉升了它的投資價值。

　　供應鏈之戰(zhàn)

　　淘寶商城在2010年11月11日舉行的“光棍節(jié)5折大促銷”活動，某種意義上成了對中國電子商務的一次全面檢驗和測試。不僅僅有9.36億元的超高單日交易額，還有讓人抓狂的斷貨、爆倉、癱瘓。促銷當天，四家銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)因服務器準備不足，出現(xiàn)短暫宕機。某商家的一臺打印機由于24小時不停作業(yè)打印訂單，最終“累”到自燃。正常一兩天可到的貨，需要等到七八天之后。

　　這暴露出整個電子商務領域正在面臨的問題：在實現(xiàn)高成長的同時，如何快速地理順整條供應鏈體系，包括采購端、內部信息系統(tǒng)以及物流端。物流和采購也越來越成為未來電子商務領域競爭的焦點。

　　臨近春節(jié)，淘寶商城還在做進一步完善物流標準的工作，這是2010年6月淘寶正式對外發(fā)布“大物流計劃”的一個重要部分。該計劃包括物流寶平臺、物流合作伙伴體系以及物流服務標準體系等三大塊內容。

　　物流寶平臺實際上是淘寶商城的信息系統(tǒng)，用來完成線上平臺與線下物流配送體系、前端平臺展示與后端物流管理能力的全面對接。物流合作伙伴，在該計劃中扮有重要的角色，因為淘寶商城并不是自建物流，而是委托第三方物流公司建立“淘寶大倉”(綜合類)或者“屬性倉”(專門品類)，并在淘寶的物流標準下實現(xiàn)與供應商的對接。

　　目前淘寶已在上海、深圳建立了2個淘寶大倉，今后還會在更多的城市建立。“淘寶大倉”將全部用來存儲淘寶賣家的商品，為賣家提供理貨、揀貨、配貨、發(fā)貨，但收遞業(yè)務會委托快遞公司。上述流程均由后臺信息系統(tǒng)輔助完成。值得一提的是，所有購買“淘寶大倉”中商品的買家可以享受到免運費待遇，相關運費由賣家承擔。如果消費者購買了倉庫中不同賣家的商品，還可以拼單發(fā)貨，賣家共同承擔運費。

　　淘寶在物流上，從堅稱“絕不會做物流”，到2008年的百世物流進入淘寶的推薦物流公司行列，到阿里巴巴入股星辰急便，到淘寶推出與物流企業(yè)的合作伙伴計劃，再到淘寶“大物流”計劃，馬云和他的淘寶網(wǎng)，在物流上走過了從排斥到試探再到發(fā)力的過程。馬云曾說過，物流是制約電子商務發(fā)展的最大問題。現(xiàn)在他終于要徹底解決這個問題，這也表明了淘寶一定要做強B2C業(yè)務的決心。

　　卓越亞馬遜王漢華：“我們將低價策略堅持到底，只要對手低價，我們會毫不猶豫地在第一時間跟進。”

　　京東商城劉強東近年來也在死磕物流端，他甚至表示，2011年要建立干線物流和支線物流，這很像一個物流公司該干的事情。而2010年，劉強東表現(xiàn)得更像一個房地產(chǎn)商，他在北京、上海、廣州、武漢、成都等地頻頻買地。他當然不是為了做房地產(chǎn)生意，而是建立各地物流中心。

　　2010年京東商城在這5個城市已經(jīng)完成了一級物流中心的布局，正在建設的位于上海的面積達26萬平米的“亞洲1號”單體庫房，屆時將徹底解決“拆單”問題，所有商品都由一個庫房發(fā)出。同時，明后年將在沈陽和西安完成一級物流中心的建設，其中沈陽物流中心將于明年建成，西安物流中心將于2012年6月建成。今后除26萬平方米的超大庫房之外，京東商城的倉儲物流體系分為三級，一是7個一級物流基地，二是25個城市建立二級運營中心，三是更多城市的三級物流體系。目前京東商城已經(jīng)在全國50個城市建立了物流配送體系。這三個層級都由京東商城自己建設，以提高供應鏈效率。

　　從物流體系的建設上，京東商城的手法和蘇寧極其類似。對于倉儲的布局，蘇寧同樣也是將其分為三個等級，第一級是類似于物流基地的配送中心以及中心倉，目前蘇寧在杭州、南京和北京擁有三個物流基地和82個中心倉，今后將在全國建立60個物流基地；第二級是作為小倉庫的配送點，蘇寧在全國167個城市都設立了配送點，它們不做存貨，只作為貨物流轉的通道；第三級是全國的逾千家門店，每個門店既銷售商品，也可以作為電子商務的配送渠道，蘇寧易購的消費者可以自行到門店去提取貨物。

　　“現(xiàn)在沒有哪一家物流公司能夠承接我們的物流業(yè)務。”劉強東始終擔心如果不自建物流，就會影響客戶體驗。2010年初京東商城推出了“211服務”，是指“指定范圍內10時前提交的現(xiàn)貨訂單，當日送達；23時前提交的現(xiàn)貨訂單，次日14時前送達”。2010年底，京東商城又向其“雙鉆會員”推出了一項特別服務：向他們開放訂單的地圖軌跡，也就是說雙鉆會員訂單一旦打包之后，從京東商城物流中心運送到哪兒，騎著自行車在大街上走的速度，離你還有多遠，在地圖上都能夠清晰看出來。劉強東表示，經(jīng)過大量測試后會逐步上線。這些特殊的客戶體驗，就需要物流配送能力的強大支撐。

　　與京東商城一樣思路的是卓越亞馬遜。王漢華介紹，卓越亞馬遜過去12個月建了5個庫房，現(xiàn)在全國已有9個庫房。而且，北京、上海、廣州、天津都有自己的配送。“其中北京，通過自己的物流配送出去的貨品已經(jīng)占到總量60%~70%。”目前卓越亞馬遜還推出了“預約送貨”服務，也就是說消費者可以指定在上午或下午送貨。“如果跟第三方物流公司合作，就很難達到這種效果。”未來卓越亞馬遜還會將預約時間差進一步縮小到小時甚至到分。“亞馬遜是一個追求客戶體驗到了著魔地步的公司。”王漢華強調，即使自建物流的成本比第三方物流高20%，基于客戶體驗這一原則，卓越亞馬遜也會堅持自建物流。

　　自建物流的高成本，一直頗受業(yè)界質疑。京東商城為了完成北京地區(qū)5環(huán)內的自主配送，需要雇傭400多個配送員，這是一筆不小的人力成本。很多傳統(tǒng)物流行業(yè)人士對此都表示很難理解。“我們一直承擔著宜家、耐克、阿迪達斯以及淘寶家紡城的物流，難道我們沒有能力做其他電子商務網(wǎng)站的物流嗎？”虹迪物流公司董事長張鵬飛有些不服氣，“你建那么大的倉庫，怎么向各地發(fā)送，就算先將發(fā)往各地的貨先分揀出來，可是你發(fā)到各地之后，誰再幫你分揀？”

　　張鵬飛認為，這樣自建物流的復雜度與建一個物流公司已沒有區(qū)別，“沃爾瑪那么大的公司也只做物流系統(tǒng)，具體的物流業(yè)務全部外包。”在傳統(tǒng)物流公司看來，電子商務企業(yè)根本沒有耐心與第三方物流公司合作。張鵬飛的話其實也說明了電子商務在物流端整合對接的進程：自建物流與社會上第三方物流正在融合，但需要時間。不只是物流端如此，在電子商務與上游供應商銜接的采購端，也同樣如此。

　　圖書行業(yè)是電子商務企業(yè)從采購端推動上游供應商做改變的絕好例子，但在其他行業(yè)，王漢華覺得對上游的推動就顯得有些舉步維艱了，“在其他產(chǎn)品類別的企業(yè)，它們各自用的ERP系統(tǒng)都不統(tǒng)一，對接的難度相對較大。”信息系統(tǒng)的對接其實還只是后話，現(xiàn)在更大的問題是，如何將電子商務納入到傳統(tǒng)供應商的渠道體系之中，這是兩種商業(yè)模式的對接。

　　黃勁在3年前成立走秀網(wǎng)時，給出了明確的定位：銷售中高端時尚奢侈品。但貨源卻是大問題，畢竟在商場內銷售的奢侈品牌不足以構成互聯(lián)網(wǎng)的長尾銷售。黃勁現(xiàn)在不得不組織一個時尚采購團隊，自己也經(jīng)常在世界各地搜羅各種時尚奢侈品牌。今年，走秀網(wǎng)就獨家引進并首次發(fā)售了伊娃·朗格利亞與法國Falic時裝集團共同合作開發(fā)的個人專屬香水“EVA LONGORIA”。黃勁笑稱，自己馬上就可以做成很多創(chuàng)新性時尚品牌在中國的獨家代理商了。

　　“誰能想到巴西、泰國、東南亞也有很好的時尚品牌，東歐的杯子太漂亮了。”黃勁希望走秀網(wǎng)能為人們發(fā)掘出更多的時尚用品。這就需要走秀網(wǎng)頻繁地與傳統(tǒng)奢侈品牌碰撞，并取得信任。目前走秀網(wǎng)已經(jīng)擁有1200多個品類，明年將擴充到2400個品類。

　　電子商務經(jīng)過10多年的發(fā)展，已經(jīng)逐步改變了傳統(tǒng)供應商的態(tài)度。“5年前，我們去找供應商，約都約不上；3年前，他會跟你開會了；現(xiàn)在他不光跟你開會，而且會跟你探討新渠道。”王漢華稱，卓越亞馬遜在3C領域，已經(jīng)有蘋果、索尼、佳能、飛利浦等直供商。直供的意義在于，供應商已經(jīng)將電子商務納入渠道體系，可以讓其享有與傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)一樣的返利和賬期。

　　劉強東對于傳統(tǒng)供應商給他們直供一事，也有很多感慨，比如在說到諾基亞時，他會加上一句，“諾基亞線下渠道做得非常好，但現(xiàn)在也打破了，給我們直供了。”在2010年12月底，京東商城甚至模仿國美、蘇寧開了一個采購大會，以此充分展示其在上游采購端的驕人業(yè)績。

　　2010年底，劉強東在致同行的一封信中這樣提到供應鏈的意義：“現(xiàn)在我所面臨的問題是，如何將產(chǎn)業(yè)鏈打通，讓上游企業(yè)獲利更多，讓消費者更滿意，如何為中國電子商務行業(yè)的健康發(fā)展多出一份力。”打通物流端，可以用資金去建，但打通采購端光靠資金顯然是不行的。它一方面需要電子商務本身用規(guī)模去證明自己的渠道能力；另一方面需要供應商自身完成一套新的渠道布局。

　　不確定的競爭

　　一次紐交所IPO，讓當當被透明地推到了公眾眼前，也讓外人窺視到了當當一些核心的運營數(shù)據(jù)。好的方面是，當當轉換率高達6.3%，每個訂單的物流成本是9.1元，人均年購買近4次，60%的用戶第二年繼續(xù)購買；不利的是，85%的銷售額仍然來自于購買頻度高、客單價低、毛利低的圖書，平均客單價僅在80元左右。這意味著當當?shù)念櫩蛯r格十分敏感，圖書占比巨大意味著當當?shù)囊?guī)模和利潤擴張都存在很大的瓶頸。

　　當當?shù)闹苯痈偁帉κ肿吭絹嗰R遜，現(xiàn)在已經(jīng)擁有150萬種商品，從百貨到3C再到母嬰產(chǎn)品甚至到超高值產(chǎn)品，圖書占比已經(jīng)低于50%。僅圖書一項，卓越亞馬遜可購買的圖書種類達80萬種，而當當為60萬種。在獲得2.3億美元的上市融資之后，當當是否能改變原有的產(chǎn)品格局，仍是個未知數(shù)。

　　學心理學出身的王漢華并不想對“圖書大戰(zhàn)”中的各角色做逐一點評。但他只強調一點：“我們堅持的就是低價策略，只要對手出低價，卓越亞馬遜會毫不猶豫地在第一時間跟進。”劉強東則說，“現(xiàn)在只有52家出版社不跟我們合作，我認為1年后都會跟我們合作。”圖書市場高達90天的賬期，以及較低的邊際成本，對京東都是誘惑。

　　在電子商務大爆發(fā)之際，平日里也許你看不上眼的快遞業(yè)務成了制約客戶體驗的關鍵環(huán)節(jié)

　　凡客看起來離這個圈子很遠，因為它是以自有品牌生產(chǎn)、銷售體系為主導的電子商務。它不僅要控制零售端，還要保證生產(chǎn)環(huán)節(jié)的低成本運營以及良好的品牌定位與傳播。凡客所要PK的對手更多來自有品牌的襯衫廠、鞋廠等，比如優(yōu)衣庫、雅戈爾等。不過，陳年正在改變這一狀況，2010年8月V+購物平臺上線，不再只有凡客這一個品牌。他的意圖很明顯，就是朝綜合購物平臺模式擴張。

　　事實上，在實體團購領域也開始出現(xiàn)商城化現(xiàn)象，比如剛剛上線的星800就明確地將其定位于實體團購商城，“這樣做避免了把團購當成一個批發(fā)商的概念，”星800總裁王中宇解釋說，“我們可以先以體驗為目的去團購，等客戶對商品有了感覺，就可以直接去商城購買。”

　　淘寶旗下的聚劃算團購也有這樣的意思，淘寶網(wǎng)上匯聚著海量豐富商品，整齊的品牌陣線以及眾多優(yōu)質賣家。同時，有超過3億用戶數(shù)形成的強大消費力。對于淘寶賣家而言，聚劃算的價值不僅是簡單的團購平臺，更是自我展示的最佳營銷平臺。截止到2010年12月23日，淘寶聚劃算總成交額已經(jīng)超過2億元，共超過500萬人次參加了淘寶團購。

　　和各家B2C們相比，淘寶顯得與眾不同，它要完全做開放式平臺，即從采購到銷售再到物流全開放。只要符合其制定的垂直產(chǎn)品類別標準，即可進入淘寶銷售，淘寶只收取扣點傭金，不干涉供應商的渠道問題，這就減少了電子商務企業(yè)與供應商內部傳統(tǒng)渠道之間的摩擦，比如躥貨、低價等問題；銷售時，供應商可自行制定促銷政策，淘寶商城會定期出臺統(tǒng)一促銷政策；在物流環(huán)節(jié)，淘寶會委托第三方物流公司建立倉庫，供應商可選擇加入與否，當然淘寶會吸引商家加入，比如選擇淘寶大倉物流可以免運費等。