李寧總裁透露借船出海 電子商務不只是渠道
李寧行政總裁張志勇近日透露，2011年李寧將投資1000萬美元，并與美國AcquityGroupLLC公司合作，進一步擴展美國市場。目前，這家位于芝加哥的品牌咨詢公司正在為李寧設(shè)計廣告，預計于今年5月份投放電視、平面媒體以及網(wǎng)絡媒體。而據(jù)李寧官方消息，此次投入的1000萬美元主要用于開拓美國的電子商務市場。
運動用品業(yè)界獨立評論人馬崗證實了這一消息。據(jù)他所知，除與美國本土的品牌咨詢公司合作外，李寧還將打造新的產(chǎn)品線，用于投放電子商務市場。
這樣，李寧的B2C電子商務現(xiàn)在又開始承擔起了新的角色：推進品牌重塑、把李寧打造成國際一流品牌。
業(yè)內(nèi)人士評價，這預示著電子商務已上升到李寧品牌發(fā)展的戰(zhàn)略高度，這應該是李寧擴展美國市場的“一個很大膽的嘗試”。
其實李寧嘗試B2C電商2008年已經(jīng)開始，“做了三年，才做了1.4億，量不算大。但是其布局很好，線上線下關(guān)系處理得不錯，未來成長空間很大。”MSN shopping運營負責人王稀達表示。
借船出海
2007年，李寧公司只是想找一個懂互聯(lián)網(wǎng)的人來做數(shù)字營銷，根本沒有打算成立電子商務部，但一場談話改變了李寧電子商務的節(jié)奏。
“我之前的工作是賣虛擬的產(chǎn)品，但是我對網(wǎng)上實物交易非常有興趣，談著談著他們覺得應該讓我嘗試一把李寧電子商務。”在負責李寧電子商務部之前，林礪曾經(jīng)負責過掌上靈通的手機增值業(yè)務，也在新浪無線事業(yè)部、盛大做過。
這個意外的聘請使得李寧成為了第一批試水電子商務的傳統(tǒng)企業(yè)。但如何切入又成了只擅長線下渠道的李寧面前的一大問題。
“剛到李寧，領(lǐng)導批準我兩個月不做任何事情，我整天看大家怎么工作，和中高層聊天，問他們最基本的問題，請教他們李寧電子商務該如何規(guī)劃。”林礪比較直接，最簡單的問題也敢問，一度引起同事懷疑：怎么請來了一個對服裝一竅不通的人來做李寧電子商務呢？
林礪沒有給自己太大壓力，也很享受公司高層沒有施壓的工作狀態(tài)。“兩個月的摸底基本讓我心里有了數(shù)。”
傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務，常規(guī)的做法是自建一個官方的網(wǎng)上商城銷售自己的產(chǎn)品，但是對于從零開始的李寧來說，在對電子商務市場還沒有經(jīng)驗和感覺的時候就大筆投入，風險是很大的。
“在大公司做事，首先要快速低成本做出成績，才能讓大家注意你做的事情;如果一開始就要大投入，大家肯定要很快看到效果，沒有效果之后項目壓力就非常大。”在隨性的環(huán)境之下，林礪的頭腦依然很清醒。
林礪決定借船出海，“這個想法緣起一項市場調(diào)研。”林礪表示。
2008年初，在涉水電子商務之前林礪和同事做了一項調(diào)研，結(jié)果顯示，淘寶上的李寧產(chǎn)品網(wǎng)店已達700余家，而2007年李寧產(chǎn)品在淘寶上的銷售流水已達5000萬。同時，截至2007年底，淘寶網(wǎng)注冊會員超過5300萬，且還在快速增長。
“我們切入電子商務也是因為在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，李寧的目標客戶群和互聯(lián)網(wǎng)群體是吻合的。另外，到2007年年底，李寧網(wǎng)上開展B2C的環(huán)境已經(jīng)成熟。2007年中國互聯(lián)網(wǎng)B2C電子商務市場的市場規(guī)模達到52.2億元人民幣，較2006年增長33.5%。”李寧上海電子商務有限公司總經(jīng)理林礪說。
面對這一自發(fā)形成的網(wǎng)上渠道以及日益成熟的市場環(huán)境，李寧決定主動出擊。“網(wǎng)上銷售價格體系不規(guī)范的局面必須改變，必須從線上的和線下統(tǒng)一消費者對李寧的品牌印象。”林礪說。
與報喜鳥請來雅虎中國前總裁田健大張旗鼓進入電子商務領(lǐng)域相比，李寧踏上電子商務這一步的確邁得無聲無息：2008年4月，只開了一個淘寶商城上的直營網(wǎng)店。放低姿態(tài)有時候好處很多，淘寶對李寧這樣的傳統(tǒng)品牌商入駐雙手歡迎，給了李寧許多免費的推廣。
結(jié)果，李寧電子商務部很快引起了高層的好奇：沒給任何推廣費用和支持，三四個人，第一個月便做了50萬元。
林礪的第一個目的達到了，先以小成績博得公司對電子商務的重視，讓電子商務這顆幼芽沒有在高壓下早衰;接下來林礪的手腳放開了些，她開始做第二件事情。
我們不能面對這么多家沒有授權(quán)的網(wǎng)店視而不見，林礪告訴記者。但如果一家一家去談判會累死，她的做法是抓大放小，先“招安”幾個大賣家，給他們供貨，甚至可以幫他們代發(fā)貨，而且對他們做專業(yè)培訓。
林礪的以小博大的策略再一次起到作用，其它網(wǎng)店紛紛要求成為李寧網(wǎng)上的代理商和經(jīng)銷商，成為李寧網(wǎng)上零售的“正規(guī)軍”。
“我們和他們是雙向選擇的過程，但成為正規(guī)軍顯然會獲得更多的資源支持。但這都不是主要的，其實做電子商務關(guān)鍵看誰的貨周轉(zhuǎn)快，而這又離不開需求預測，預測不準，貨就會滯銷積壓。作為品牌廠商，對消費者和對商品的深刻理解是我們的核心優(yōu)勢。”林礪對記者表示。
而大C的核心優(yōu)勢是對網(wǎng)上營銷非常專業(yè)，在700多家李寧產(chǎn)品的網(wǎng)店里，能成為第一批獲得授權(quán)的品牌網(wǎng)店的古星，自有各自的絕活兒。他們對淘寶的規(guī)則爛熟于心，他們知道很多能讓產(chǎn)品在消費者搜索時排名靠前的辦法，他們可以將細節(jié)服務做得很好，“從10點到24點，我們對消費者的每個問題都有問必答、彬彬有禮”。
最特別的是，林礪沒有把代理商和經(jīng)銷商分級別，而是采取扁平化策略，讓所有的網(wǎng)店都直接對李寧電子商務部，這樣就避免了一級代理商下面的代理商互相竄貨。“新舊產(chǎn)品都可以賣，但破壞價格體系是不可觸犯的底線，一旦發(fā)現(xiàn)二話不說開除出去。”林礪又一次抓住了傳統(tǒng)品牌企業(yè)做電子商務最擔心的問題。
而且為了同一平臺下的多家店不互相惡性競爭，林礪對他們實行差異化定位：有的店專賣折扣產(chǎn)品、有的店側(cè)重女性產(chǎn)品、有的店側(cè)重賣包。另外，李寧還按照庫存分配模型，對古星們的庫存進行分配，保證他們不超賣，也不缺貨。
磨合混亂
一切看來都很順利，但2008年6月份上線的李寧官方網(wǎng)上商城，卻讓林礪感到了B2C的復雜遠超預期。“雖然已經(jīng)花了8個月時間進行產(chǎn)品和市場調(diào)研，并考慮了很多不確定因素，但在官方網(wǎng)上商城上線時還是遭遇了很多困難。”林礪對本刊記者表示。
2008年6月一個早晨，上海李寧電子商務有限公司的辦公室像證券交易大廳一樣人聲鼎沸。就在這一天，成百上千的服裝、鞋類和配件產(chǎn)品將在李寧官方網(wǎng)站開始銷售，李寧電子商務部總監(jiān)林礪信心十足。
但意外還是發(fā)生了。僅有的兩名客服人員驚慌失措地沖進辦公室告訴林礪：當她們在同時應付50多人的在線詢價時，電腦死機了!
林礪果斷下令，盡快恢復系統(tǒng)，并讓辦公室里所有的人包括前臺接待員，都加入到“接線員”的行列中。很快地，200多筆訂單蜂擁而來。
但更為尷尬的事情還是接二連三發(fā)生，倉儲及物流經(jīng)理打來電話，有些懊惱地表示他們正陷入包裹的汪洋大海中而對一切無能為力。以貨物揀配為例，剛開始接受50單、100單時還能勉強完成，但當達到200單、300單后，他已經(jīng)抓狂，甚至不知道如何分揀貨物了。接下來的幾天內(nèi)，所有人都被突如其來的雪花般的網(wǎng)絡訂單嚇壞了，實驗性質(zhì)的網(wǎng)絡銷售剛剛進行幾天就拋錨了!
已經(jīng)上線，磨合竟然未能完成，后臺系統(tǒng)也陷入癱瘓狀態(tài)，這讓林礪大為光火。發(fā)貨停滯簡直就是場災難，面對倉庫中堆積如山的包裹，林礪如坐針氈。這些糟糕的局面也引起了李寧首席運營官郭建新的注意，郭開始意識到，難題在于電子商務挑戰(zhàn)了李寧既往的業(yè)務模式——之前專注于線下渠道的李寧是批發(fā)模式，而電子商務則是零售模式，整個運作流程、財務結(jié)算模式和物流系統(tǒng)均相差甚遠。
以物流為例，李寧超過6000個線下店鋪只需要通過一個發(fā)貨系統(tǒng)發(fā)貨即可，它既不需要零售能力，不需要單件的配送能力，也不需要揀配能力。但電子商務則要求三項能力均要同時具備，而且響應速度要更快。
而由于來自西藏、貴州等偏遠地區(qū)的訂單不斷增加，李寧要和多家物流公司建立業(yè)務聯(lián)系，并詳細了解每一個物流公司的比較優(yōu)勢，這種新業(yè)務模式也給李寧帶來了新的結(jié)算方式。比如單件物流跟批發(fā)物流的計價就不盡相同，針對個人的單件，銷售公司必須具備各種各樣的外部支付系統(tǒng)。以往銷售公司每月集中針對客戶開一次發(fā)票即可，但現(xiàn)在每天卻需要開具成千上萬張發(fā)票。對以往的財務人員來說，這是匪夷所思的事情。
這次磨合所產(chǎn)生的混亂，其實應歸結(jié)于準備不足。因為上電子商務初期，李寧一直把“低成本、見效快”看得非常重。這不能不說是李寧上電子商務初期的一個失誤。
“其實絕大部分B2C，都極重營銷，但在內(nèi)部管理和供應鏈運營上則投入甚少，這也說明很多傳統(tǒng)企業(yè)上電子商務都有空手套白狼的心態(tài)。這樣的B2C好似漏斗，上面大價錢灌水，下面四處漏水，只要上面一斷水，下面洞又沒堵上，客戶就流光，也就結(jié)束了。”王稀達分析說。
流程再造
面對早期網(wǎng)店上線時的各種突發(fā)災難，林礪進行了深刻的自我反省，她細致羅列了各種改進服務效率的方法，比如如何高效應對顧客詢問。
由于網(wǎng)店產(chǎn)品品類超過600種，每個細分品類還分數(shù)十種顏色和尺碼，在銷售流量很大的情況下，人工分揀方式很難保證不出錯。在林礪力促下，李寧最終采用了射頻自動識別技術(shù)以及大量自動化設(shè)備，只需將網(wǎng)上生成的訂單導入企業(yè)的數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，倉庫接收到訂單信息后，就會有專門的工作人員利用特制的終端設(shè)備進行自動化操作。
林礪還知道，她必須讓自己領(lǐng)導的電子商務部門發(fā)生脫胎換骨的改變，甚至說要變得不像李寧。她的方法是，重建業(yè)務流程：從既有的供應商中篩選出合適的即時供貨商，與之溝通需求，依照季節(jié)和選定的存貨單元重新組織原料采購，讓代工廠做到最低起訂，彈性生產(chǎn)，火速交貨。“網(wǎng)絡周轉(zhuǎn)速度要快得多，網(wǎng)店要求現(xiàn)貨制，交貨周期最好能縮短為7到10天。”
林礪表示，“在互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者難以理解，為什么一件在實體店能看到的貨品，在網(wǎng)上卻要等這么長時間才能拿到。”
而按照既往的期貨式訂貨模式，李寧的設(shè)計師會在秋季展出下一個年度的春夏系列(在春季展出秋冬季系列)，這樣線下經(jīng)銷商的采購員可以提前半年訂貨，“線下是半年訂一次貨，而電子商務需要一個月訂一次貨，這需要我們和代工廠做好溝通，更需要李寧的設(shè)計部門等更協(xié)調(diào)快速地配合”。
除了交貨周期，讓林礪憂心忡忡的還有基礎(chǔ)設(shè)施平臺的搭建，比如訂單流、物流配送如何保障，這占據(jù)了她相當多的時間。
“我們至今還面臨著物流方面的挑戰(zhàn)，去年光棍節(jié)的時候，由于訂單暴增，我們的發(fā)貨遇到了很大的困難。”林礪對本刊記者說，隨著規(guī)模的擴大，我們?nèi)匀恍枰掷m(xù)的物流方面的投入和各個系統(tǒng)的升級。據(jù)悉，在去年光棍節(jié)促銷之前，淘寶網(wǎng)上的李寧每天網(wǎng)上訂單是6000~7000單，但在11月11日那天接了9萬個訂單，這就給下游的物流端帶來了巨大的壓力。
傳統(tǒng)企業(yè)進入電子商務要把原來的流程重新再造，因為那個系統(tǒng)是服務于線下系統(tǒng)的，不然所謂線下的優(yōu)勢將難以發(fā)揮出來。
現(xiàn)在，隨著流程再造的深入和持續(xù)的基礎(chǔ)設(shè)施投資，李寧在上海和浙江等省市可提供隔日送達服務，對全國100多個城市可提供貨到付款服務，并為網(wǎng)購消費者特別定制了李寧專屬的包裹箱。林礪希望李寧能夠引領(lǐng)一股體育用品行業(yè)購物方式的變革潮流。
“時至今日，我們的電子商務財務管理和相關(guān)部門的協(xié)調(diào)能力正在提升，未來，我們電子商務的主要工作是向精細化、數(shù)據(jù)化管理轉(zhuǎn)型，這將是我們的核心競爭力，也是其他企業(yè)難以模仿的地方。”林礪說。
而1000萬美元投資之后，電子商務對于李寧來說已不只是一個網(wǎng)絡渠道，“我們已經(jīng)邁出第二步了，開始承擔李寧的品牌塑造、直接與消費者接觸、與線下渠道對接的責任。”林礪信心滿滿地表示。
