電子商務代運營,不用燒錢就能產(chǎn)生現(xiàn)金流
這是一個電子商務淘金潮中的"送水"故事。你或許不知道他們的名字,但在網(wǎng)購時經(jīng)常會和他們打上交道。從網(wǎng)站建設(shè)、營銷推廣、分銷渠道、倉儲物流到客服售后,代運營公司的身影出現(xiàn)在電子商務的各個環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)企業(yè)是他們最主要的客戶,而這正是目前在進軍電子商務、不可小覷的一支龐大軍團。有了代運營公司的幫助,他們甚至可以當起甩手掌柜。
在國內(nèi)高速發(fā)展卻還處于初級階段的電子商務市場中,代運營公司的形態(tài)也相差甚多:有的與大淘寶生態(tài)圈融為一體,不缺生意,幾百號員工營收幾億,日子過得滋潤;有的做品牌獨立商城言必談美國榜樣GSI,獨立上市是其夢想;有的只靠幾個兄弟組個團隊,拿到一兩家企業(yè)的淘寶店運營權(quán),不用燒錢很快就能產(chǎn)生現(xiàn)金流,也足以養(yǎng)家糊口。
"你覺得外包的利潤低?不能告訴你具體的,但絕對不低,否則為什么這么多人想做?"品牌背后,這些形形色色的玩家試圖證明,代運營是個好生意--果真如此嗎?為什么需要代運營在開過eBay店、做過外貿(mào)B2C、賣過游戲虛擬物品、眼鏡、首飾等各種商品之后,南京科泰的創(chuàng)始人周寧在2010年推出了"四海商舟"服務,為企業(yè)提供外貿(mào)電子商務的整套流程外包,意在把自己積累的外貿(mào)電商經(jīng)驗復制開來。雖然號稱是"全國首家外貿(mào)電子商務方案提供商",但四海商舟絕非沒有競爭者。"如果說我們是賣整車的,那么賣雨刮器、賣方向盤、賣輪子的對手多了去了,"周寧說,"但提供全套代運營服務的廠商很少。能搞清楚怎么做外貿(mào)的,大多數(shù)都自己做了。"
提供從建網(wǎng)店到倉儲這一系列全包服務的電子商務代運營廠商,目前看起來是第三方服務商里備受青睞的一種模式。身在廣州的易積電器副總裁包文青總結(jié)了他和傳統(tǒng)企業(yè)打交道的經(jīng)驗,認為后者在全包和分包中更傾向于全包,只需要組建一個專門負責電商的部門來和第三方對接,第三方來處理剩下的具體事宜。
考慮到目前國內(nèi)大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)對于電子商務的理解才剛剛起步,與代運營廠商合作,在節(jié)省溝通成本、提高效率方面有著明顯的優(yōu)勢。"和我們合作,只需要告訴我預算是多少,目標、戰(zhàn)略是什么,要是讓品牌商一會兒跟谷歌談、一會兒跟AT&T談,一個流程下來少說也要跟15~20個供應商談,他們沒有這個精力,"周寧說,"我們把各個環(huán)節(jié)串起來。不敢拍著胸脯說我一定沒問題,但至少可以預見到里面會出現(xiàn)哪些問題。"與不同環(huán)節(jié)上的分包商相比,技術(shù)、客服、平臺關(guān)系、營銷甚至資金等各種資源的整合能力對代運營商格外重要。
但隨即產(chǎn)生的問題是,品牌商是否會一直將運營流程外包出去,將這條新渠道的控制權(quán)放手給代運營商。派代網(wǎng)創(chuàng)始人邢孔育認為,這實際上是"幫品牌商交學費"--與傳統(tǒng)零售業(yè)相比,電子商務絕非難如登天。等到不缺錢也不缺人的品牌商搞清楚其中門道之后,大可以自己成立單獨的部門或者子公司來經(jīng)營。為什么一定要有代運營商的存在?同樣的意思,京東商城總裁戰(zhàn)略助理劉爽表達得更直白,"代運營是個能賺幾年錢的生意,僅此而已,最終會強化某方面的服務能力,逐步轉(zhuǎn)型為分包商,后者會遍地開花。"
一些代運營公司甚至主動收縮了自己的業(yè)務范圍。老牌第三方五洲在線一度同樣提供全包服務,但在2010年2月份轉(zhuǎn)型成為倉儲物流外包商。外界對此的猜測紛紜,類似于"受淘寶逼迫"這樣的傳言不止。五洲在線CEO梁凱表示,轉(zhuǎn)型其實是基于對產(chǎn)業(yè)形勢的判斷:在國內(nèi),第三方服務的發(fā)展時間還太短,目前商家找一個外包商打理一切只是最初級階段,專業(yè)化分工是今后的大勢所趨。
"我們一開始做全程代運營,但慢慢地發(fā)現(xiàn)找不準自己核心的能力。"五洲在線副總楊海明認為全程外包更像是從品牌商的碗里去挖肉吃,有著太多壓力。另一方面,外包商畢竟無法像企業(yè)本身那樣理解業(yè)務,"比如說賣服裝時的搭配反映了品牌的文化,這個我們短時間內(nèi)確實很難理解,所以我們建議品牌商自己來做前臺的展示和客服。"
即使是國外GSI等代運營商,也無法避免被所服務的一些品牌甩開單飛--其對策是大舉收購各個環(huán)節(jié)的服務提供商,整合全產(chǎn)業(yè)鏈,為各領(lǐng)域的知名品牌服務,鞏固自己在行業(yè)中的地位。對于國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者來說,這樣的路徑目前還顯得不太現(xiàn)實。各家代運營商,尚處在培養(yǎng)自身專業(yè)能力的階段。即使是全包商也都有著自己的側(cè)重,四海商舟只提供外貿(mào)服務:相對于內(nèi)貿(mào),外貿(mào)電子商務在語言、用戶習慣、支付平臺、風險控制、匯率結(jié)算、法律財務、物流等環(huán)節(jié)上遇到的問題都更復雜,一般的品牌商需要尋找?guī)褪帧?/p>
而國內(nèi)目前做得較好的第三方服務商,在"業(yè)務專業(yè)化"和"行業(yè)專業(yè)化"中,至少會占到其中一個。例如五洲在線為服裝企業(yè)提供倉儲物流服務;興長信達幾乎囊括了所有主流手機品牌商;易積電器則對家電公司的外包比較擅長。不過,談到代運營商最終會細化為分包商還是繼續(xù)擴大規(guī)模,易積電器副總裁包文青認為,糾結(jié)于模式對于創(chuàng)業(yè)無益,還不如切實提高團隊的服務能力,才能有下一步的可能性,"現(xiàn)在談哪種模式能夠最終勝出還為時過早,無論是哪種外包模式,反正都是看團隊反應夠不夠快、能不能比傳統(tǒng)企業(yè)自己做得更好、更專業(yè)。"中國制造的啟蒙者?國內(nèi)主流的代運營商確實已經(jīng)達到了"比傳統(tǒng)企業(yè)自己做得更好",以淘寶店運營為例,有了外包商的介入,銷售額一般能成長10倍以上。而這些代運營商其實還面臨著另一個挑戰(zhàn):幫助品牌商了解并適應電子商務。
"國內(nèi)品牌商的信息化還很差,不要說用我們的IT系統(tǒng)和他們對接了,他們有沒有信息化系統(tǒng)都不一定。"興長信達公司董事長劉磊說。而更麻煩的事如同包文青所體會到的那樣,與技術(shù)問題相比,品牌商的不信任才是最大的困難。
即使是目前電商業(yè)務做得最好的李寧[14.54 -1.49%]、百麗等品牌,線上銷售額與線下相比也是滄海一粟,線下每年有幾十億銷售,而線上不超過100萬的品牌更加比比皆是,如此的差距還不足以讓他們在這個市場中投入更多。深圳三十到五十電子商務有限公司CEO龔文祥認為,很多傳統(tǒng)品牌商還沒有學習互聯(lián)網(wǎng)的思想,線上、線下渠道矛盾更使得他們不重視也不愿意大力發(fā)展電子商務。與部分強勢的傳統(tǒng)品牌合作時,代運營商甚至在定價、促銷推廣方面都難有自主權(quán),運營工作很難開展。
"一直以來都是這樣",劉磊的感覺是,國外品牌商對外包認識得比較深刻,在服務內(nèi)容和費用方面都容易界定,"去和國內(nèi)廠商談電子商務外包怎么收費相對比較難。"目前,像諾基亞、摩托羅拉、Clarks等國際品牌是興長信達最主要的客戶群。
不過近一段時間里,劉磊已經(jīng)感受到了變化:不再是"我拿錢,你做就行",國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)知道要開展合作。但還是有很多問題,"傳統(tǒng)企業(yè)的老板想一到兩年就搭好框架,三到四年打一個翻身仗,這不太現(xiàn)實。"電子商務不僅僅是一個銷售窗口,劉磊希望能通過這個渠道為客戶提供更多的數(shù)據(jù)與市場信息,而這是一個長時間的系統(tǒng)工程。目前興長信達與客戶合作的一般過程是:搭建網(wǎng)站、拍攝照片,讓客戶每天檢查;進貨、促銷、發(fā)貨,客戶負責提供產(chǎn)品;銷售后分析數(shù)據(jù),預測之后的銷售趨勢;銷售量開始爆發(fā)后,客戶需要投更多的資源進來、配更多的人手。"涉及到企業(yè)內(nèi)部流程的改造,體系的建立可能需要三到五年",所以興長信達在簽合同時會要求合作期最短為三年,而之前的談判有時會長達一年,以保證雙方彼此的理解和信任。
目前,代運營商的收費模式一般是基礎(chǔ)服務費加銷售額提成,提成率根據(jù)具體情況而定,一般在10%~40%之間,像龔文祥的"三十到五十"平均提成在30%。"賣得多就收得多,企業(yè)比較容易理解。"楊海明說。盡管如此,包文青卻認為,傳統(tǒng)企業(yè)如果把電子商務當做一個出貨渠道、只看重銷售量,就大錯特錯了--"你今天不投入,好像對銷量的損失不大,但事實上損失的是一個市場。"
有時候他甚至覺得傳統(tǒng)企業(yè)非得吃個大虧,才能夠意識到電子商務的重要性,"比方說品牌商自己不在網(wǎng)上設(shè)立官方渠道,有可能消費者在別處買到了假貨,卻認為是品牌的問題,而網(wǎng)上的輿論對企業(yè)會造成相當大的傷害。"再把眼光放得長遠一點,隨著小熊電器、金泰昌洗腳盆、貝爾萊德掛燙機這樣的網(wǎng)貨品牌的崛起,傳統(tǒng)品牌商的市場實際上在被這些伴隨網(wǎng)絡流行起來的商品所侵蝕,今天失去了一點訂單,明天可能失去市場份額。
"現(xiàn)在在網(wǎng)上做得比較好的,一是網(wǎng)貨品牌,二就是代運營商",在包文青看來,代運營公司是傳統(tǒng)品牌商的啟蒙者,現(xiàn)在正在幫他們由"賣貨階段"進化為"品牌建設(shè)階段"。劉磊也認為,雖然興長信達在互聯(lián)網(wǎng)上幫助廠商出貨,像是經(jīng)銷商,但更重要的是幫助客戶在互聯(lián)網(wǎng)上推廣其品牌,建立市場定位,然后逐漸掌握用戶數(shù)據(jù),對后期研發(fā)與市場推廣起到指導性作用。
"我們當然不是救世主,只是幫助客戶去擴張,"周寧說,"這就像是一個漏斗,沒有第一步,哪有最后漏斗尖的結(jié)果呢?企業(yè)必須邁出這一步,而我就幫助他們邁。"差距在哪里?幫助啟蒙傳統(tǒng)企業(yè)的國內(nèi)代運營商,其實自己也僅僅處在新生兒的階段。對比被他們奉為榜樣的美國GSI,后者在1995年成立,一開始作為線下體育運動用品零售商,很早開展B2C業(yè)務,后來慢慢轉(zhuǎn)向外包,在IT、物流等多方面堪稱卓越,此外還收購了許多同類服務商、B2C網(wǎng)站,以及呼叫中心、數(shù)據(jù)挖掘、營銷等專業(yè)公司,經(jīng)過不斷整合才長成今天的龐然大物。在美國,TOP500的B2C中超過70家是GSI的客戶。